(no title)

80. MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN

Anda akan sependapat dengan saya bahwa adalah benar, ada yang mengatakan “rakyat membuat sejarahnya sendiri”, sejalan dengan itu, apa yang kita ingin mengetahui dari masa lampau dan mengapa ? Dalam memberikan jawaban ini, kita dihadapkan dua hal yang perlu kita garisi, apa yang disebut dengan fakta sejarah dan fakta alamiah.

Fakta sejarah adalah peristiwa yang tidak dapat kita saksikan kembali karena tidak dapat diulang kembali, sedangkan fakta alamiah adalah kejadian-kejadian yang berlangsung sekarang dan dapat disaksikan oleh siapapun juga, yang tidak cacat pikiran maupun pancainderanya dan selanjutnya kejadian-kejadian itu berulang kembali.

Apakah memang perlu, semua kejadian-kejadian masa lampau, kita ingin mengetahuinya. Jawabannya, tentu tidak. Akan tetapi yang perlu kita ketahui adalah untuk tujuan apa kita ingin mengetahui kejadian-kejadian masa lampau disatu sisi dan disisi lain terdapat keterbatasan daya ingatan kita terhadap peristiwa masa lampau.itu sendiri.

Tahun 1970, sebenarnya manusia Indonesia yang memiliki peran pada waktu itu sudah menyadari esensi manusia dalam kehidupan dan pembangunan yang sudah nampak gejala gejala yang menyimpang ketidak pedulian tentang “manusia seutuhnya”.

Tahun 1980 telah menunjukkan wajah sebenarnya dari setiap peran utama dalam kehidupan bernegara yang dituntun oleh Gaya Kepemimpinan Usahawan yang membentuk budaya bahwa peran yang dijalankan oleh manusia haruslah juga berkiblat kepada atasannya. Semua rekayasa pembangunan diarah untuk kepentingan sekelompok orang tertentu.

Tahun 1990, gejala itu berkembang menjadi satu penyakit yang normal, yang masih saja setiap pemimpin dalam masa itu  belum peduli akan arti “manusia seutuhnya, maka diawal tahun 1995 penyakit yang normal berubah menjadi penyakit yang abnormal. Puncaknya tahun 1997 penyakit yang abnormal menggonjangkan seluruh sisi kehidupan dalam berbangsa dan bernegara.

Penyakit abnormal yang berbentuk tumpukan masalah-masalah yang rumit dan komplek terus menjerat bangsa Indonesia sampai akhir tahun 1999.dan bahkan dalam tahun 2000 sebentar lagi akan kita tinggalkan dan memasuki melinium ketiga yang berawal 1 januari 2001 sebagai tanda memasuki abad ke 21, kita masih saja belum mampu untuk merumuskan masalah yang kritis, yang lahir hanyalah masalah ketatalaksanaan dan operasional yang melahirkan masalah-masalah baru.

EVOLUSI DAN PERSFEKTIF SDM

Tiga puluh tahun pertama dalam abad 21 MANPOWER PLANNING oleh para pemimpin, menekankan hal-hal yang berkaitan  daya upaya dalam merasionalkan dan mengilimiahkan bagaimana kerja dilakukan dan bagaimana tenaga kerja manusia dimanfaatkan untuk meningkatkan hasil, mutu dan pelayanan.

Sesudah perang dunia ke dua sampai tahun 1950, dimana tingkat kehidupan membaik maka pandangan atas hubungan manusia mendapatkan perhatian schingga pada masa itu mulai pemimpin menekankan titik perhatian yang berkaitan dengan bagaimana memenuhi kebutuhan sosial manusia, bagai-mana cara memotivasi mereka serta meningkatkan produktivitas organisasi.

Tahun 1960‑an , perencanaan. menekankan pemenuhan tenaga manaierial, profesional, teknisi yang masa itu dirasakan sangat kurang karena dalam masa itu umur 30 sampai 40 penduduk yang berbakat dalam masa itu Manpower planning sebagai suatu proses yang mana manajemen menentukan  bagaimana organisasi bergerak dari yang sedang berjalan ke posisi sumber daya manusia yang diinginkan.

Melalui perencanaan. manajemen memandang ketepatan yang berkaitan jumlah, jenis, peran dalam pemenuhannya sesuai dengan waktu kebutuhannya. Pemikiran ini ditujukan baik untuk kepentingan organisasi maupun individu untuk jangka panjang.

Tahun 1970‑an, bertitik dari pemikiran diatas maka terdapat lima langkah yang hanis diperhatikan dalam manpower planning yaitu langkah pertania adalah mengidentifikasi rencana‑rencana dan sasaran‑sasaran organisasi, langkah kedua adalah memproyeksikan kebutuhan‑kebutuhan sumber daya manusia, langkah kefiga adalah menilai keterampilan dan. karekteristik yang diperoleh dari dalam, langkah keempat adalah menetapkan kebutuhan yang sebenarnya atas stunber daya manusia, langkah kelima adalah inengembangkan program dan rencana tindakan untuk meyakinkan penempatkan manusia yang tepat pada tempat yang tepat.

Dengan pendekatan itu diharapkan dapat dirumuskan hal‑hal yang, berkaitan dcngan disiplin, keterampilan dan kualifikasi dari waktu ke waktu. Kesemuanya merupakan rencana yang realistik dalam pemenuhan dan pengembangan sumber daya manusia dengan mempertimbangkan faktor-faktor  internal dan external yang dapat mempengaruhi sasaran-sasaran tenaga kerja.

Tahun 1980‑an, dengan berkembangnya industri‑industri baru dan perubahan yang sangat mendasar atas kontrak sosial maka kebanjakan. perubahan melaksanakan desentralisasi, mengurangi biaya-biaya tak langsung, lebih efisien menghendaki adanya peraturan-peraturan yang lebih jelas untuk menghindari konflik antara majikan dan pegawai.

Perhatian yang sangat besar ditujukan  terhadap perencanaan karir , persetujuan kerja yang bersifat fleksibel dan penghargaan-penghargaan yang dikaitkan dengan prestasi.

Perencanaan sumber daya manusia menekankan perencanaan kesuksesan manajemen meliputi perencanaan pengurangan staf, implementasi restrukturisasi, akuasisi / penggabungan, dan mengembangkan budaya perusahaan untuk pencapaian prioritas bisnis baru., sehingga pendekatan­pendekatan perencanaan sumber daya manusia lebih bersifat prakmatis.

Dari uraian yang kita ketengahkan diatas sebenarriya banyak dipengaruhi oleh Para tokoh manajemen, seperti Peter Drucker misalnya mengungkapkan seperti “manajemen yang effekfif harus mengarahkan pandangan dan usaha semua manajer ke arah tujuan bersama”.. selanjutrnya ia mengatakan didalam program sumber daya manusia harus dimasukkan sebagai sasaran dan rencana strategis dari perusahaan dan harus juga melibatkan semua orang dalam pencapaian tujuan organisasi.

Dalarn perkembangannya sangat besar penganuh dari ilmu perilaku seperti yang dikemukakan oleh Maslow yang menulis bahwa hirarki kebutuhan manusia menempatkan pemenuhan diri atau pengungkapan diri diposisi yang paling atas dari piramida, pandangan ini menimbulkan bahwa Para anggota organisasi harus dilihat dari nilai dan harapannya.

Demikian pula dengan pergerakan perkembangan organisasi dan budaya perusahaan yang menganjurkan pelaksanaan program‑program yang dirancang untuk memperbaiki effektivitas dimana organisasi berfungsi dan memberikan respon terhadap perubahan, khususnya bagaimana orang melaksanakan pekerjaan mereka dan berinteraksi satu sama lain.

Tahun 1990‑an , titik Pandang mengenai pengelolaan sumber daya manusia mulai berubah dari Manpower Planning menjadi Human Resource Management karena manajemen SDM suatu sistem terbuka maka dipengaruhi dimana manajemen SDM berada, karenanya akan mencakup :

Pendekatan SDM, manajemen SDM adalah manajemen atas manusia. Arti penting, dan derajat manusia tidak boleh diabaikan guna kepentingan expediency. Hanya dengan perhatian, seksama terhadap kebutuhan karyawanlah organisassi‑organisasi vang sukses tumbuh dan makmur.

Pendektan MANAJENEEN, manajemen SDM adalah tanggung jawab setiap manajer. Bagian SDM ada untuk melayani para manajer dan karyawan dengan keahliannya,. maka dalam analisis akhir, prestasi / kinerja dan kesejahteraan dari setiap pekerja merupakan tanggung jawab ganda dari atasan langsung karyawan tersebut dan bagian SDM.

Pendekatan SISTEM, manajemen SDM terletak dalam sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Oleh karena itulah harus dievaluasi sehubungan dengan kontribusinya terhadap produktivitas organisasi. Dalarn prakteknya para alih harus mengakui bahwa model manajemen SDM adalah suatu sistem terbuka dari bagian‑bagian yang saling berhubungan. Setiap bagian mempengaruhi bagian lainnya serta dipengaruhi oleh lingkungan eksternal.

Pendekatan PROAKTIF, mnajemen SDM dapat meningkatkan kontribusinya, terhadap karyawan, manajer dan organisasi dengan meng-antisipasi tantangan‑tantangan sebelum terjadi. Jika usaha‑usaha hanya reaktif, masalah‑masalah mungkin terkumpulkan dan kesempatan-kesem-patan boleh jadi hilang.

Difinisi :

Dengan menguraikan evolusi dan perpekstif sumbcr daya manusia diatas, maka dalam menerapkan manajemen SDM, dapat dirumuskan bahwa MANAJEMEN SDM adalah ” suatu pendekatan strategis terhadap sumber daya manusia, manajemen, sistem dan proaktif sebagai suatu totalitas yang berkaitan dengan ke.lengkapan pengetahuan, keterarnpilan , sikap , penguasaan informasi disatu sisi dan disisi lain meningkatnya kedewasaan rohaniah, sosial, emosional, dan intelektual dalam menghadapi tantangan serta peluang masa depan.

Philosofi :

Dari difinisi tersebut diatas mengandung makna bahwa PHILOSOFI SDM akan menekankan terhadap:

• bahwa manusia merupakan asset yang bemilai tinggi ;
• bahwa strategi dan budaya merupakan dua sisi mata uang yang tidak  dapat dipisahkan dan penting;
• bahwa lebih menekankan komitmen dari pada pemenuhan

Tujuan :

Dari pernyataan plilosofi sdm tersebut itu, maka dapat digariskan TUJUAN MANAJEMEN SDM dapat diringkaskan sebagai berikut:

• memungkinkan manajemen untuk mencapai sasaran‑sasaran organisasi melalui angkatan kerja.
• memanfaatkan secara penuh kapasitas dan potensi mereka.
• mendorong kornitmen dari para individu untuk keberhasilan perusahaan melalui orientasi kualitas, prestasi organisasi secara keseluruhan.

• mengintergrasikan kebijaksanaan sumber daya manusia dengan rencana‑rencana bisnis dan didukung budaya yang serasi.
• mengembangkan keserasian kebijaksanaan  personil dan pekerjaan yang bersama-sama strategi organisasi untuk memenuhi sumber daya terhadap kebutuhan bisnis dan peningkatan prestasi.
• mengembangkan suatu lingkungan pemikiran yang kreatip dan sema-ngat para pegawai.
• menciptakan kondisi‑kondisi yang berkaitan dengan inovasi, kerjasama dan total kualitas.
• melaksanakan keinginan terhadap pleksibilitas operasi dalam kepen-tingan organisasi yang adaptip dan pencapaian yang terbaik.

KAREKTERISTIK MANAJEMEN SDM

Pada setiap organisasi akan menunjukkan karekteristik yang berbeda dan sangat dipengaruhi oleh budaya organisasi, struktur, teknologi, produk dan pasar. Dibawah ini terdapat karekteristik-karekteristik yang perlu dipertimbangkan dalam pelaksanaannya.

Karekteristik yang dimaksud dapat meliputi hal-hal seperti dibawah ini :

Ia merupakan dorongan aktivitas bagi pimpinan puncak.

Manajemen SDM dilakukan sebagai suatu pendekatan dalam mengelola manusia serta dikendalikan oleh pinipinan puncak untuk diarahkan dalam pencapaian keuntungan kompetitip, melahirkan nilai tambah yang diperoleh melalui pemanfaatan sumber daya yang tersedia, meningkatkan prestasi dari manajer lini dibawahnya. Pimpinan puncak harus mampu mendorong agar terciptanya komitmen semua pihak melalui usaha untuk mengkomu-nikasikan visinya masa depan.

la menekankan terhadap kebutuhan strategi terhadap intergrasi bisnis dan strategi personil.

Kebutuhan suatu strategi yang tepat haruslah mengandung kapasitas berpikir secara strategik tapi juga memiliki kemampuan menempatkan secara langsung terhadap pandangan yang spesifik karenanya dibutuhkan intergrasi isu‑isu manajemen sdm kedalam perencanaan strategik sebingga kebijaksanaan personalia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dalam melaksanakan strategi bisnis.

Prestasi dan pelaksanaan sumber daya manusia adalah tanggung jawab manajer lini.

Pengendalian dan pergerakan dalam mengelola manusia merupakan tanggmg jawab pimpinan puncak dan para manajer lini bukan beban semata‑mata oleb bidang personalia .

Pandangan manajemen sumber daya manusia menekankan tanggung jawab bersama maka ia berfungsi sebagai suatu proses yang mengelola sumber daya yang bernilai merupakan ciri yang bersifat stratigik dari manajemen sumber daya manusia.

la meliputi penggunaan pendekatan menyeluruh dan komperhensip terhadap praktek dan kebijaksanaan pekerjaan.

Praktek manajemen SDM inerupakan sistem terbuka dan dipengaruhi lingkungan dimana manajemen SDM berada, sehingga pandangannya yang berbeda itu maka pendekatannya harus dilakukan secara menyelunih terhadap aspek sumber daya manusia, manajemen, sistem dan proaktif

Budaya dan nilai yang kuat adalah penting.

Dengan budaya dan nilai yang kuat akan membentuk komitmen dan kebersamaan, sehingga ia seba­gai suatu di terpusat dalam manajemen sumber daya manusia, makanya nilai  yang diwarnai  oleh pinipinan puncak menunjukkan keberadaannya dalam praktek dan kebijaksanaan manaje­men SDM. Kebijakan dan praktek dalam bidang sumber daya, pelatihan, pengembangan, mana­jemen prestasi, pengliargaan, kominiikasi dan paitisipasi dapat dipergunakan untuk  mendorong nilai‑nilai yang diperlihatkan oleh para manajemen senior dan  menggambarkan  budaya organisasi.

Hubungan-hubungan pegawai adalah unitaris daripada pluraris, individu daripada kolektif, kepercayaan tinggi daripada kepercayaan rendah.

Sifat unitaris akan menunjukkan tidak adanya perbedaan kepentingan antara manajemen dengan para pegawai sehingga peran individu ‑individn dalam berkomunikasi lebih ditekankan dibandinghan hubungan antar kelompok. schingga dapat membentuk keyakinan mercka menjadi kepercayaan antara manajemen dengan para pegawai. Kesemuanya itu didukung dengan sistem terbuka yang mengakui keberadaan individu, partisipasi dan demokrasi dari gaya manajemen menjadikan ia sebagai komponen bagian dari stakeholders dalam organisasi.

Prinsip‑prinsip pengorganisasian adalah organik dan desentral dengan aturan‑aturan fieksibitas dan lebih menekankan atas kerjasama.

Agar organisasl lebih kompetitip dan responsip serta fleksibel  juga adaptip terhadap perubahan maka lebih menekankan bentuk struktur yang disentral agar para pelaku memiliki otonmi sehingga lebih dekat kepada pasar yang harus dilayani dan mereka lebih bertanggung jawan terhadap hasil melalui pemakaian sumber daya yang lebih effektip.

Penghargaan‑penghargaan adalah berbeda‑beda sesuai dengan prestasi, kompetensi dan keterarnpilan.

Dengan sistem ini maka perubahan untuk. mengembangkan kinerja yang beroreintasi budaya itu terbuka kernungkinan untuk melaksanakan akuasisi keterampilan-keterampilan baru.

Dengan memperhatikan karekteristik‑karekteritik tersebut diatas, maka pendekatan‑pendekatan terhadap sumber daya manusia akan dikendalikan olch :

• Tujuan‑tujuan kebijaksanaan yang meliputi strategi intergrasi, komitmen pegawai terhadap organisasi, fleksibilitas melalui struktur yang adaptip dan menerima inovasi. dan kualitas atas produk dan jasa.
• Pisik dalam sumber daya manusia menekankan atas kuantitatip, kualitatip dan aspek sstrategi bisnis yang mengelola atas perhitungan sumber daya asli yang tersedia dan lunak dalam sumber daya manusia yang menekankan komunikasi, motivasi dan kepemimpinan.
• Daur manajemen sumber daya manusia merupakan unsur‑unsur yang dirancang sedemikian rupa untuk mempenga­ruhi atas kinerja pada tingkat individu dan organisasi, karenanya kinerja itu menunjukkan sebagai variabel kunci dalam proses manajemen sdm. Unsur yang dimaksudkan disini adalah seleksi, penilaian, penghargaan dan pengembangan, selain dari itu sudah tentu kinerja juga dipengaruhi oleh aspek iklimorganisasi, struktur  dan sistem.

PENGEMBANGAN  SDM MEMASUKI ABAD 21

Perubahan pengalaman kerja :

Dampak perubahan lingkup kerja global yang ditandai adanya konsumen global, pengetahuan sebagai produk global, korporasi global dan pekerjaan global, maka diperlukan perubahan dalam pengelaman kerja baru yang disebut kerja-sama sebagai perilaku keterampilan manajemen mutakhir.

Hal tersebut ditunjukkan atas perubahan yang berkaitan dengan :

• Peranan utama pemimpin adalah untuk melatih dan mengembangkan manusia sehingga dapat mengemban pertanggungan jawaban yang lebih luas dengan pengawasan yang lebih kecil.
• Pimpinan haruslah mengemban ukuran yang lebih luas untuk membantu pegawai menjadi pengelola, ini berarti mengembangkan orang untuk melaksanakan tanpa pengawasan yang ketat.
• Pimpinan haruslah mampu memotivasi bekerja dengan cara kerja sama.
• Pemimpin akan mendorong percepatan semua dampak dari tugas melalui keputusan haruslah diemban ke bawah, diberi kuasa bertindak dan bukanlah mencari ijin untuk bertindka.
• Pimpinan haruslah mendorong inovasi dan pengembangan resiko untuk memenuhi tantangan yang terus berubah yang dihadapi organisasi.
• Pimpinan seharusnya menyadari dan mengetahui bahwa ujung dari persaingan yang mereka punya di pasaran masa sekarang adalah orangnya.

Sejalan dengan perubahan-perubahan yang dikemukakan diatas, maka terjadi pula perubahan-perubahan atas :

• Adanya peningkatan rentang kendali.
• Tanggung jawab yang lebih besar pada gabungan dari staf.
• Tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka ditingkatkan.
• Prestasi mereka sebagai manajer lebih dipertanggung jawabkan.
• Mereka memerlukan lebih fleksibel dan adaptasi.

Tuntutan dari perubahan pengelaman kerja yang kita utarakan diatas, merupakan tonggak bagi praktisi untuk mengelola manusia abad 21. Oleh karena itu harus didukung oleh pemahaman yang lebih mendalam mengenai fhilosofi pelingkup agar semua pihak dapat memainkan peran dalam menjelaskan apa yang akan dikerjakan organisasi, memberikan alasannya, dan memobilisasi sumber daya yang ada baik internal maupun external.

Philosofi sebagai daya dorong atas perubahan pengelaman kerja yang kita maksudkan diatas adalah mencakup :

• Pemahaman atas sumber daya manusia sebagai asset organisasi.
• Kepuasan pelanggan merupakan tujuan bisnis utama.
• Kebijakan kualitas tanpa kompromi.
• Pengukuran membantu perbaikan karyawan.
• Kemampuan untuk memahami dan berkomunikasi ke berbagai macam budaya.
• Pemanfaatan  kompetensi teknologi.
• Mengmbangkan profesionalisme, inovasi dan antisipasi.

Jadi dengan memahami philosofi sebagai daya dorong dalam kerangka untuk meningkatkan perubahan pengelaman kerja yang juga berarti kita menyadari sepenuhnya bahwa masa depan bukanlah ekstrapolasi masa lalu, sehingga masa depan yang harus diperjuangkan adalah merebut bagian dari peluang, bukan merebut bagian pangsa pasar.

PENOMENA DAN ISU-ISU SUMBER DAYA MANUSIA

Penomena :

Penomena perubahan dalam memasuki masyarakat informasi menuju k masyarakat pengetahuan ditandai adanya pembahan lingkungan yang jauh lebih bergolak dan tidak pasti sehingga dalam dunia tanpa batas tingkat kompetisi begitu tinggi dan kemajuan teknologi begitu cepat disatu sisi dan disisi lain terbukanya peluang begitu besar yang dapat dimasuki dengan fingkat kompleksitas tantangan yang dibadapi.

Penomena tersebut berdampak terhadap perusahaan sehingga cara‑cara mengelola sumber daya yang tersedia berbeda dari masa lalu dan kini dan masa depan, ini berarti organisasi harus :

• Kemampuan responsip artinya berkemampuan bereaksi dengan cepat terhadap perubahan.
• Kemampuan proaktif artinya berkemampuan mempredeksi adanya masalah sebelum terjadi.
• Kemampuan yang luwes arinya menempatkan organisasi pada posisi yang prima.
• Kemampuan memanfaatkan informasi artinya dengan tenaga ahli dan terdidik maupun umpan balik untuk memperbaiki setiap aktivitas yang ada.
• Kemampuan desentralisasi yang diciptakan.
• Kemampuan global arinya organisasi bergerak dalam dunia tanpa batas.

Organisasi Perusahaan yang memiliki kapabilitas‑kapabilitas tersebut hanya dapat dipergunakan sebagai alat organisasi bila terdapat sumber daya manusia yang memiliki atribut‑atribut seperti :

• Kedewasaan indektual.
• Kedewasaan emosional.
• Kedewasaan sosial
• Kedewasaan agamis.
• Kedewasaan kreativitas.
• Kedewasaan pengetahuan profesional yang relevan.
• Kedewasaan analitis, pemecahan masalah, dan pengarnbilan keputusan.
• Penguasaan atas fakta dasar dan infoiniasi.
• Kepekaan terhadap semua kejadian atau peristiwa.
• Proaktivitas.
• Kebiasaan dan keterampilan belajar yang seimbang.

Issu-issu :

Dengan rnengungkapkan fenomena sebagai suatu sittiasi yang selalu bergerak dan berubah dengan pejolak begitu cepat disatu sisi dan disisi lain menuntut kesiapan organisasi memiliki kemampuan tertentu, maka disinilah akan kita temukan  issu‑issu sumber daya manusia .

Jadi issu‑issu sumber daya manusia adalah jurang pemisah antara situasi saat ini dan situasi yang diinginkan karenanya menuntut adanya kemam-puan sumber daya manusia memberikan konstribusi yang lebih effektif untuk mencapai strategi bisnis.

Dengan demikian  issu itu sendiri dapatdifinisikan sebagai langkah awal dalam proses memformolasikan strategi‑strategi sumber daya manusia dan merumuskan kebijaksanaan serta selanjutnya menjabarkan kedalam  tindakari‑tindakan dengan prioritas‑prioritas bisnis yang digariskan.

Issu sebagai suatu pernyataan mengandung unsur usur sebagai berikut:

• Tidak mengandung pemyataan yang sangat luas.
• Tidak dapat diperlakukan kepada semua perusahaan umumnya.
• Tidak dirumuskankan sebagai suatu asumsi-asumsi.
• Tidak berotientasi tindakan.
• Tidak berorientasi fungsional.

Kesuksesan perusahaan masa depan akan sangat ditentukan pula adanya kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan, oleh karena itu dalam melaksanakan penyesuaian tersebut berawal dari kemampuan menempatkan tingkatan priotitas issu dengan mempertirnbangkan penting-pentingnya tiap‑tiap issu, kapasitas yang dimiliki organisasi dalam menghadapi issu tersebut, Waktu dan kepentingan issu, hambatan-hambatan sumber daya, persepsi manajemen dan kemajuan kcrja yang sedang berjalan.

Akhimya perlu CEO memperhatikan apapun pentinguya issu‑issu sumber daya manusia adalah issu bisnis yang selalu dikaitkan dengan strategi bisnis masa depan maka kemanapun sumbernya. dan siapapun yang menaruh perhatian atas issu‑issu, sehingga begitu penting karena ia dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam bersaing yaitu kesehatan pegawai , perpindahan pegawai, perubahan sikap pegawai, pengembangan keterampilan, dan mengelola keragaman angkatan kerja yang kesumuanya itu adalah penting bagi manajemen karena ia mempengaruhi secara positip atas bisnis.

MEMFOKUSKAN ISSU-ISSU SDM

Membangun hubungan, merupakan pekerjaan yang sangat peka pada dunia bisnis yang berubah secara mendasar, sehingga cara‑cara baru dalam pengelolaan diperlukan, dan diminta  kesuksesannya bukan hanya terletak bagaimana baiknya anda membangun kemampuan mengelola hubungan-hubungan jaringan kerja.

Kita akan selalu dihadapi hal‑hal seperti restrukturisasi, pegawai baru dan kontrak, teknologi komunikasi dan informasi baru , kelonipok dan tim multifungsional, kerjasama ekstemal, globalisasi, lahirnya organisasi jaringan dan sebagainya, kesemuanya itu menuntut perhatian.

Dibawah ini diperlihatkan suatu model sebagai pendekatan :

STRATEGI BISNIS

LINGKUNGAN  INTERNAL  DAN EKTERNAL:

issu‑issu atau perubahan yang terkait bisnis

philosofi, visi, misi bisnis, nilai, tujuan, sasaran dan strategi.

PERUMUSAN

issu‑issu sumberdaya manusia

strategi-strategi sumber daya manusia

IMPLEMENTASI MANAJEMEN SDM.

kebijaksanaan‑kebijaksanaan

program‑program sumber daya manusia

aktivitas ‑aktivitas evaluasi dari hasil_prestasi

Melalui strategi sumber daya manusia, maka semua pihak yang terkait melibatkan untuk memecahkan kebutuhan‑kebutuhan manusia yang mampu mengikuti issu bisnis sehingga visi global tertanam pada diri mereka dengan titik pandang manajemen sumber daya manusia mereka mampu mtuk meletakkan perioritas dalam pengelolaan manusia dalam lingkungan yang berubah.

Kita maklumi, bahwa perusahaan tidak hanya berada diambang abad industri menuju abad informasi tetapi juga tahap evolusi baru. Masa lampau pelaksanaan manajemen tradisional dalam bentuk, coba­-coba membawa kesuksesan pada masa itu tetapi masa kini tidak sesuai lagi dalam dunia tanpa batas dimana tingkat persaingannya sangat tinggi.

Issu-issu yang dirumuskan berdasarkan perubahan bisnis

Perusahaan pada umumnya merumuskan issu‑issu sumber daya manusia bertitik tolak dari perubahan‑perubalian bisnis yang terjadi sehingga selalu dikatitkan deng.an strategi bisnis dan rencana‑rencana operasional yang sedang berjalan.

Dibawah ini diperlihatkan beberapa issu‑issu yang dilihat dari dua sudut :

Peningkatan prestasi bisnis :

• memelihara biaya‑biaya rendah dan aliran kas yang kuat

• peningkatan kualitas produk‑produk dan pelayanan

• komitmen pegawai yang tinggi

• niengefekfivitaskan pengenalan teknolop baru

• membangun kapabilitas‑kapabilitas yang unggul

Mengelola pertumbuhan dan perubahan :

• pertemuan kebutuhan perubahan penempatan tenaga
• membentuk suatu kerja penggabungan dan akusisi.
• mengefektipkan restrukttuisasi
• inenjadikan bisnis yang lebih global
• pensiunan.

VISI GLOBAL DAN PERAN CEO DALAM STRATEGIK M.SDM

Kemampuan organisasi dalam memaksimurnkan dari pelbagai Suatu organisasi yang effesien dan efektif sangat ditentukan sumber daya yang tersedia dan mengintergrasikan dengan suatu strategi yang tepat dalam mengimplementasikannya. Walaupun semua sumber daya merupakan unsuryang penting, tetapi tidak dapat disangkal bahwa unsur manusia sebagai  asset organisasi merupakan titik kunci yang sangat menentukan atas keberhasilan atau kegagalan organisasi yang bersangkutan.

Sumber daya manusia sebagai asset begitu penting, seperti yang dikemukakan oleh John Naisbitt dalam ungkapannya berupa ” Di dalam masyarakat informasi, sumber daya manusia pada batas yang tajam. Dan itu berarti para profesional sumber daya manusia menjadi lebih, dan lebih penting lagi peranannya dalam organisasi”

Dengan strategi sumber daya manusia yang tepat berarti adanya kemarnpuan organisasi dalam mengelola manusia yang berada dalam organisasi untuk digerakkan dalam pencapaian tuiuan dan sasaran bisnis yang telah digariskan.

Disinilah letaknya mengapa strategi sumber daya manusia merupakan alat untuk merumuskan seperangkat kebijaksanaan melalui suatu proses dalam diskusi‑diskusi bagi keterampilan kepemimpinan untuk:

• merumuskan kesempatan‑kesempatan dan hambatan‑hanibatan dalam usaha untuk pencapaian tujuan dan sasaran bisnis.
• mengkomunikasikan visi global sebagai pernikiran baru bagi seluruh manusia yang terdidik dan berorientasi dengan perpekstip yang berwawasan luas.
• menilai dan mengevaluasi komitmen manajemen dalam thidakan dan menciptakan suatu proses mengalokasikan sumber daya kedalam prograrn‑program khusus dan kegiatan‑kegiatan.
• kembangkan rasa untuk mendahulukan yang utama dan komitmen untuk tindakan-tindakan.
• mengembangkan pilihan pelatihan‑pelatihan dengan prioritas tinggi untuk jangka  2‑3 tahun.
• melengkapi suatu vokus strategi untuk mengelola bisnis dan mengembangkan bakat‑bakat manajemen.

Dengan kejelasan adanya strategi sumber daya manusia sekali gus sangat membantu bagi CEO dan para manajer dalam membangun hubungan -hubungan antar individu dan tim dalam organisasi, mengingat hal itu begitu penting saat ini dan mendatang dari pada sebelumnya.

Titik pandang manajemen sumber daya manusia yang proaktif menunjukkan adanya kejelasan strategi sumber daya manusia karena keterampilan kepemimpinan mampu untuk mengantisipasi masalah‑masalah sumber daya manusia kedepan, ini berarti perbaikan dimulai sebelum masalahnya ada.

Pada dunia tanpa batas akan menunjukkan cara kerja baru. dalam lingkungan kerja global, sehingga setiap CEO masa kini sampai tingkat bawah perlu melihat kontek pekerjaan mereka yang lebih besar dan tengah berubah dan kemudian mengintergasikan apa yang meraka lihat kedalam satu pandangan sikap pribadi mereka tentang lingkungan kerja yang berubah secara radikal.

Disinilah titik pandang rnanajemen sumbcr daya manusia menekankan adanya PENDEKATAN SDM (manajemen atas manusia), PENDEKATAN MANAMMEN (manajemen sdm merupakan tanggung jawab setiap manajer), PENDEKATAN SISTEM ( manajemen sdm adalah sistem terbuka dari sub‑sub sistem yang saling berhubungan), PENDEKATAN PROAKTIF ( mengantisipasi tantangan‑tantangan sebelum terjadi ) untuk menerobos empat garis potong yang disebutkan oleh Mary O’Hara dalam GLOBAL WORK berupa konsurnen global, pengetahuan sebagai produk global, korporasi global dan pekerjaan global sehingga menuntut kompetensi manajeman untuk abad ke 21 berupa :

• Kemampuan untuk rnemahani dan berkomunikasi ke berbagai macam kultur.
• Kompetensi teknologi.
• Keterampilan kepemimpinan yang unik.
• Seni fasilitasi yang rumit dan terus berkembang.

Kesemuanya itu menyadarkan kita bahwa pcrjuangan untuk menjalankan pcrubahan harus terjadi pada seluruh tingkat secara. Serempak, maka dalam usaha untuk membangun VISI GLOBAL dengan bekal ilmu pengetahuan dan keterampilan marnpu merumuskan strategi sumber daya manusia yang tepat.

Masa kini CEO harus lebih menekankan kebutuhan kualitas sumber daya manusia selungga titik pandang manajemen sumber daya manusia berbeda dalam memasuki abad informasi. Tuntutan itu mendorong CEO lebih berperan untuk mengubah keadaan dimana perhatian atas strategi sumber daya manusia merupakan kegiatan perencanaan vang terkait dan dipengaruhi secara langsung oleh strategi bisnis masa depan.

Kesuksesan organisasi masa depan menuntut adanya keterampilan- keterampilan yang harus dilola o1ch CEO dengan penuh komitmen memandang strategi sumber daya manusia dalarn implementasinya sehingga ia mampu meraih peluang‑peluang bisnis masa depan walaupun disana terdapat banyak tantangan‑tantangan, untuk itu ia harus mengenal, memahami adanya landasan sebagai tujuan untuk berpijak.

Tujuan ini bukanlah hal yang baru untuk sekilas diamati tetapi dampaknya dalam mengimplemtasikan akan banyak masalah‑masalah yang bakal timbul bagi CEO.

Terdapat lima tujuan yang sangat mendasar untuk dikenal dan dipahami seperti disebutkan dibawah ini :

• · Keberhasilan dari standard‑standard penampilan bisnis yang sehat serta pengembangan strategi dalam menghadapi kompetitip global.
• · Menumbuhkan hubungan‑hubungan strtegi yang komited dengan para pelanggan utama.
• · Pemanfaatan teknologi yang effektif dalam memberikan kepuasan terhadap kebutuhan strategi para pelangan.
• · Menjaga dan mengembangkan peran pimpinan puncak yang proaktif dan dinamik.
• · Pemanfaatan dan pengembangan sumber daya manusia yang effektif

Titik pandang seorang CEO dalam memahami kelima tujuan dasar tersebut sudah tentu haruslah berbeda pada tahun 1990 dibandingkan memasuki tahun 2000 kerena strategi bisnis dan kompleksitas dari tugas‑tugas yang terlibat sangat berbeda, maka perubahan perlu dikelola dengan cara proaktif

Untuk itu para CEO haruslah memodifikasi praktek manajemen yang ada dan mencrapkan metodelogi yang lebih tepat terhadap lingkungan yang cepat berubah dan sangat kompetitip.

Seperti halnya CEO begitu mudah untuk mengucapkan kata‑kata ” marilah kita memfokuskan kualitas pada pelanggan”, mudah diucapkan tapi stilit tmtuk dilaksanakan, karenanya seorang CEO harus mempertegaskan hal‑hal yang disebut dibawah ini :

• Kejelasan yang lebih mendalam dan lebih menentukan pernyataan dari strategi, misi dan maksud tujuan diperlukan.
• Mengeffektipkan intergrasi antara aspek inti operasional dengan manajemen strategi yang melekat.
• Dibutuhkan investasi yang besar dalam mengembangkan kelompok tim manajer dan para manajer untuk meningkatkan kompotensi abad baru pada lingkup seperti pengampilan keputusan strategik, manajemen resiko dan peluang serta innovasi termasuk berpikir lateral, tim kepe-mimpinan.

CEO yang komit untk melaksanakan perubahan itu, haruslah menyadari sepenuhnya tuntutan-tuntutan kapabilitas  yang diperlukan oleh individu, tim dan organisasi sehingga ia mampu memberikan jawaban-jawaban atas tantangan berupa :

• Kebutuhan untuk membangun aliansi-aliansi strategik dengan para pelanggan utama.
• Kebutuhan untuk strategi gabungan terhadap pemanfaatan efektip dari teknologi yang relepan.

Apa yang diutarakan diatas maka peranan CEO dalam memasuki abad baru itu sudah selayaknya menyadari sepenuhnya kepentingan strategi sumber daya manusia dalam meraih kesuksesan dalam kompetisi , pemanfaatan teknologi dan memaksimumkan peluang, untuk itu CEO harus sepenuhaya memahami dan mengjmplementasikan Manajemen Sumber daya Manusia , termasuk Pengembangan Sumber Daya Manusia sesuai dengan tuntutan perubahan.

MERUMUSKAN STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA

Konsepsi kerangka kerja :Struktur   merupakan tujuan akhir dari strategi, sedangkan strategi dirumuskan melalui  faktor lingkungan dan kemampuan organisasi atau dengan kata lain dari dulu sampai kini satu-satunya variabel penyebab lainnya struktur adalah tujuan dan strategi organisasi, makanya organisasi didasarkan atas asumsi yang terdapat dalam teori ekonomi klasik menyebutkan :

• Organisasi mempunyai tujuan yang hendak dicapai.
• Organisasi bergerak ke arah tujuan secara rasional.
• Orgardsasi merupakan alat untuk mengubah masukan ekonomi menjadi keluaran.
• Organisasi beroperasi pada lingkungan yang sudah ditetapkan.

Strategi disini didifinisikan sebagai penentuan dari tujuan dasar jangka panjang pada sasaran sebuah perusahaan dan penerimaan dari serangkaian tindakan serta alokasi dari sumber‑sumber yang, dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan tersebut.

Bentuk‑benttik strategi akan dikaitkan dengan tingkat‑tingkat organisasi sesuai dengan struktur yang ada seperti yang diperlihatkan pada gambar :

STRATEGI  CORPORATE

STRATEGI DIVISI

STRATEGI BISNIS UNIT

STRATEGI FUNGSIONAL

Sejalan dengan bentuk-bentuk strategi yang dikaitkan dengan tingkat strategi, maka strategi sumber daya manusia akan mengikuti dalam kerangka kerja yang sama. Mengembangkan strategi sumber daya manusia bermula dari perumusan issu‑issu sumber daya manusia yang dikaitkan dengan bisnis masa kini maupun kemungkinan masa depan, melalui suatu analisis terhadap peluang-peluang, dan tantangan‑tantangan atas lingkungan yang berubah serta analisis atas kekuatan dan kelemahan dari kegiatan yang ada saat ini.

Dengan demikian issu‑issu dirumuskan atas dasar penilaian perubahan yang termasuk didalamnya perubahan strategi dan tujuan, sasaran bisnis itu sendiri, teknologi baru, penggabungan atau akuasisi, perubahan kebutuhan dan harapan pelanggan, restrukturisasi, perubahan angkatan kerja, globalisasi bisnis. CEO dan Staffnya melangkah dengan serangkaian kegiatan‑kegiatan dalam mengembangkan strategi sumber daya manusia seperti model dibawah ini :

MERUMUSKAN ISSU-ISSU SDM

MENGEMBANGKAN STRATEGI SDM

MENJABARKAN HARAPAN DENGAN STRATEGI

MERANCANG ORGANISASI

MERUMUSKAN KEBUTUHAN STAFF

STAFFING STRATEGIK

MENGEMBANGKAN KAPABILITAS

MENGEMBANGKAN MANAJER EFFEKTIF

PRESTASI YANG MEMUNGKINKAN

MENGEVALUASI PRESTASI

KEBERHASILAN BERSAMA

MENGELOLA FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA

Selanjutnya langkah-langkah yang dilakukan dengan bertitik tolak dengan pendekatan diatas, maka perlu dirumuskan keputusan strategik baik dalam pemikiran intuitif maupun pemikiran rencana jangka panjang serta dijabar-kan kedalam pemikiran jangka pendek seperti dalam model dibawah ini :

Misi

Tujuan

Sasaran

Strategi

Budaya

Kebijaksanaan

Program

Anggaran

Agar langkah‑langkah itu berjalan sesuai dengan konsep kerangka kerja yang menyeluruh, maka CEO harus mampu menciptakan pembentukan proses kerja yangg selaras dan seimbang, agar menjadi effektif dan effisien, maka diperlukan adanya iklim yang dapat menimbulkan kesan untuk menciptakan suatu organisasi yang PRIMA diperlukan keterlibatan semua pihak.

FAKTOR-FAKTOR PENDUKUNG

Dibawah diuraikan secara sekilas faktor-faktor pendukung yang harus mendapatkan perhatian sebagai berikut :

Mengkomunikasikan visi perusahaan :

Pengungkapan visi perusahaan bukanlah suatu slogan yang mengandung impian ataupun ambisi, akan tetapi memfokuskan hal yang menyangkut

visi pekerjaan dan visi manusiawi, terkadang memiliki nilai‑nilai yang mampu untuk menggerakkan secara tidak langsung  terhadap keputusan yang bersifat strategik karenanya dalarn mengkomunikasikan visi perusahaan terdapat lima kunci untuk mendapat jawaban yaitu:

• apa tujuan atau sasaran pengembangan perusahaan masa yang akan datang.
• apa ruang lingkup produk dan pasar yang akan dan fidak dipikirkan.
• bagaimana penekanan atau prioritas dan gabungan produk dan pasar dalam ruang lingkup tersebut masa yang akan datang.
• kunci kemampuan apa untuk membuat suatu visi strategi.
• apa yang ditujukan visi terhadap perkembangan dan yang diinginkan.

Kepuasan bagi pihak-pihak yang berkepentingan :

CEO harus mampu meyakini sebagai suatu tanggung jawab utama untuk memberikan nilai yang memuaskan bagi semua pihak yang berkepentingan kedalam perusahaan.

Untuk itu ia harus mampu memposisikan visi dan misi perusahaan kedalam tujuan, sasaran, strategi, kebijaksanaan, progran dan anggaran dalam meng-ekploitasikan terhadap sumber daya yang tersedia secara efisien dan efektif sehingga berdampak pemenuhan kepuasan bagi steakholder.

Pemahaman atas pemikiran yang strategik :

CEO harus meyakini dan menjamin atas kemampuan pada setiap tingkat manajemen dalam organisasi dengan kesegaran atas pemikiran strategik yang dimilikinya sehingga kreativitas dapat timbul sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan bukan hanya sekedar memoles tindakan yang lampau, seperti halnya kemampuan untuk memanfaatkan teknologi informasi, komunikasi dsb.

Batas pengetahuan yang berkaitan dengan organisasi :

Manajer pada tingkat yang lebih rendah seperti Unit Bisnis, maka CEO harus dapat memahami, bila proses coba-coba dapat mengalami kegagalan tapi mempunyai kemampuan untuk memodifikasi prosedur operasinya, agar dapat menyesuaikan dengan tuntutan perubahan lingkungan, ini berarti ia memiliki suatu keinginan untuk tetap memecahkan status quo

Situasi seperti itu, maka CEO harus memahaminya bukan hanya sekedar memaksakan sesuatu atas dasar kekuasaan dan tanggung jawab berada padanya. Walaupun terdapat keterbatasan sumber daya serta kompleksitas informasi seperti tingkat persaingan, pasar, produk, teknologi, peraturan dalam unit bisnis. Disini letaknya CEO harus bersedia untuk menstimulasikan  agar manajer tersebut terangkat dalam memecahkan persoalan yang dihadapi dan melaksanakan pengawasan yeng lebih melalui alat-alat manajemen yang dapat diterapkan.

Memajukan kerja sama antar perusahaan :

Tanggung jawab CEO adalah juga mampu memanfaatkan konsep sinergi yang dihasilkan oleh kapabilitas yang dimiliki dari hasil kerja sama antar perusahaan. Melalui kerja sama tersebut telah banyak membuktikan peru-sahaan besar memperkuat posisi mereka dalam bersaing.

Pembaharuan proses :

Pembaharuan suatu proses dapat terdiri dari berbagai methode seperti mengembangkan cara untuk meng adopsinya, menyempurnaannya atau menciptakan proses baru.

Yang dimaksudkan proses disini adalah seperangkat kegiatan yang saling berkaitan yang membutuhkan masukan dan mentransformasikannya untuk menghasilkan suatu keluaran. Transformasi yang terjadi dalam proses memberi nilai tambah bagi penerimanya baik disisi hulu maupun hilir.

Proses dapat dikelompokkan kedalam :

• mengkonseptualisasikan proses.
• Memetakan proses.
• menguji proses prototype.
• Merekayasa ulang teknologi informasi.
• Mensubsitusi proses yang lama dengan yang baru.

Pemahaman strategi manajemen sdm :

Jadi berdasarkan orientasi strategi dengan memperhatikan kerangka kerja diatas maka pendekatan secara menyeluruh dapat dikembangkan hal-hal yang berkaitan dengan penciptaan dan penerapan kebijakan, sistem dan praktek-praktek manajemen sdm.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka yang dimaksudkan strategi manaje-men sdm. disini adalah keputusan-keputusan yang berkaitan umum dan jangka panjang yang mempengaruhi atas pengerjaan / kesempatan kerja dan pengembangan manusia dalam organisasi dan atas hubungan-hubungan yang ada diantara manajemen dan staff.

Ini menekankan perhatian atas bagaimana mengelola sumber daya manusia dan karenanya ia merupakan basis perencanaan, pengembangan dan program untuk mengelola perubahan. Atau dengan kata lain bahwa strategi sumber daya manusia merupakan jawaban manajmen terhadap issu-issu yang berkembang sehingga rencana-rencana ditujukan untuk mengambil peluang-peluang dan kemampuan berkompetisi melalui manajamen sdm.

Melaksanakan strategi manajemen sdm. mengandung maksud bahwa untuk lebih meyakinkan dimana budaya, gaya, struktur organisasi dan kualitas, komitmen serta motivasi dari para karyawannya secara menyeluruh memberikan konstribusi penuh untuk pencapaian sasaran-sasaran bisnis yang telah digariskan.

KETERKAITANNYA DENGAN STRATEGI BISNIS

Strategi bisnis atau kadang kala ditidiskan dengan manajemen strategik atau strategik planning didalamnya terdapat bagian strategi sdm yang, diformulasikan dan diterapkan. sama dengan keterkaitamiya dengan renca-na-rencan fungsional lainnya seperti marketing strategies, financial strategies,  information strategies, technology strategies.

Keterkaitannya lebih jelas dilihat dari proses‑proses manajemen strategik sepertl dibawah mi:

Menilai                            Mengembangkan                 Melaksanakan

Lingkungan                      strategi                                 strategi

Peninjauan lingkungan    Meninjau ulang/meripisi    Menjabarkan harapan-

Eksternal / internal           visi, misi, tujuan, mene-    organisasi, manusia

tapkan  sasaran, strategi    manajemen kinerja.

Menilai kekuatan, kele-     Mengembangkan renca-   Menerapkan sistem-

mahan, peluang,                 na2 tindakan/ program     sistem dan teknologi

ancaman

Merumuskan kompe-        Alokasi sumber daya         Evaluasi keefektifan

Tensi, keuntungan

bersaing.

Merumuskan issu-iss strategi

Penekanan‑penekanan dalam proses manajemen strategik tersebut berubah-rubah sesuai dengan perjalanan waktu dan jaman seperti dibawah ini :

Tahun 1950-an    Keungan

Tahun 1960-an.   Pemasaran dan Sumber daya manusia

Tahun 1965-an.   Tanggung jawab sosial

Tahun 1970-an.   Lingkungan dan skenario-skenario

Tahun 1975-an.   Portfolio

Tahun 1980-an.   Kompetiter dan budaya

Tahun 1985-an.   Teknologi

Tahun 1990-an.   Pelanggan

Tahun 2000-an.   Pengetahuan

Dengan memperhatikan penekanan‑penekanan perubahan tersebut maka STRATEGI SDM dalam keterkaitannya dengan strategi bisnis bukanlah bersifat reaktif melainkan proaktif. la dapat berperan untuk membantu strategi bisnis melalui manajemen budaya dan melengkapi refrensi kerangka kerja yang berhubungan dengan sumber daya manusia untuk melahirkan strategi bisnis.

Dengan input tersebut mengungkapkan bagaimana organisasi dapat. memaksimumkan nilai tambah yang diperoleh dengan surnber daya manusianya. la dapat mengidendfikasi kekuatan dan kelemahan surnber daya manusia dari perusahaan sehingga strategi bisnis diformulasikan dengan memperhitungkan bagaimana kekuatan‑kekuatan dimanfaatkan dan dikernbangkan serta rnengurangi kelemahan‑kelemahan.

STRATEGI BISNIS

Apa yang dilakukan oleh Lee Iacocca setelah berperan di perusahaan Chrysler dimana perusahaan. tersebut sebelum ia memasuki, menghadapi masalah keuangan vang sukar tetpecahkan. la melakukan perubahan- perubaban secara besar‑besaran sehingga mampu mengangkat kembali perusahaan tersebut, mengapa ia berhasil sedangkan yang lain mengalami kegagalan. Jawabannya terletak didalam arah strategi yang dibuat oleh para pernbuat keputusan tingkat atas seperti Iacocca dalam memberikan jawaban atas pertanyaan rnisalnya ” bisnis apa sebenarnya yang perlu sebaiknya kita kelola ? dan pendekatan apa yang akan kita anut terhadap bisnis itu tadi

Uraian singkat itu ingin menunjukkan bahwa eksekutip senior yang membuat keputusan‑keputusan manajemen strategik peringkat atas dan berjangka panjang. Mereka banyak menghabiskan waktunya untuk menganalisa, merencanakan dan memutuskan berbagai masalah‑masalah dalam mewuJudkan kemunpuan berkompetisi. Jadi disini terlihat peran utama mereka adalah mcmbuat keputusan.. mengelola informasi dan mengelola orang sehingga ia mampu membuat pilihan‑pilihan strategi terhadap caranya bagaimana memanfaatkan kapabilitas-kapabilitas perusahaan dalam meraih peluang yang tersedia.

Difinisi :

Dengan memperhatikan uraian diatas dapat kita simpulkan untuk mendi-finisikan STRATEGI BISNIS menentukan arah kemana perusahaan akan bergerak dalarn hubungan terhadap lingkungannya agar supaya mencapai keuntungan bersaing yang berkelanjutan.

Jadi STRATEGI adalah deklarasi yang bermaksud menekankkan jangka panjang mengenai alokasi sumber daya perusahaan yang signifikan.

Maksudnya adalah menekaunkan isssu‑issu kritis atau faktor‑faktor kesuksesan pada tingkat bisnis sebagai keseluhan aspeknya, seperti unit bisnis, fungsional, sehingga keputusan‑keputusan strategik bermakna terhadap pengaruh secara umum dan jangka panjang, atas perilaku organisasi.

TAHAP TAHAP DARI PENGEMBANGAN BISNIS

Konsep daur hidup produk juga dapat dipergunakan kedalarn daur hidup perusahaan sehingga setiap perubahan atas daur hidup akan menunjukkan ada kebutuhan manajemen yang berbeda. Oleh karena itu issu‑issu sumber daya manusia pada setiap daur akan berbeda, ini berarti juga akan mengikuti tahap‑tahap dari pengembangan binis itu sendiri.

Dalam hal ini kita mengenal adanya lima tahap dalam pengembangan bisnis

Tahap ke I (permulaan / inisiatip) , dicirikan oleh permulaan kewiraswastaan   dari    manajemen pendiri.  Mengelola sumber daya manusia, organi-sasi memerlukan sistem dasar yang berkaitan dengan pemeliharaan catatan, pengerjaan / kesempatan kerja dan kompensasi.

Tahap ke II (pertumbuhan fungsional), dicirikan spesialis teknisi, pertumbuhan dalam area fungsional, perluasan lini produk dan pasar, bertambah formalitas dalam struktur organisasi dan proses manajemen. Kebutuhan manajemen sdm. terlihat pada penempatan manusia yang benar untuk menjamin pertumbuhan dan melatih mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang mendesak..

Tahap ke III (pertumbuhan dikendalikan), disebut juga lebih rasional. manajemen protesional dalam fase sumber daya yang terbatas, akuasisi-  akuasisi baru, difersifikasi produk.

Tahap ke IV (intergrasi fungsional), mengarahkan diversifikasi, desen- trahsasi, pengelompokan produk‑produk atau divisi, dan manajemen proyek. Memfokuskan atas desentrafisasi, koordinasi dan intergrasi dalam fungsi-fungsi. Perusahaan memerlukan sistem perencanaan yang efektip dan methoda untuk mengintergrasikannya bermacam‑macam aktivitas. Manajemen sdrn mernfokuskan atas koordinasi dan intergrasi aktivitas-aktivitas pertumbuhan dalam pelatihan, kompensasi, rekrutmen dan apli-kasi  kebijaksanaan.

Tahap ke V (intergrasi strategik), disebut kerjasama (kolobrasi) dengan meningkatkan fleksibihtas, adaptasi dan intergrasi fungsional silang. Manajemen strategik membantu tindakan tim dan sensitivitas tinggi untuk merubah yang mempengaruhi  bisnis.

Seperti yang telah kita uraikan dalam konsepsi kerangka kerja bahwa struktur ikut menentukan tingkat‑tingkat strategi bisnis maka dalam menerapkan tahap‑tahap pengembangan bisnis juga mengikuti kerangka tersebut, sehingga mengenal strategi bisnis tingkat corporate, divisi, bisnis unit dan fungsi.

Jadi daur hidup dan struktur merupakan daya dorong, dari lingkungan yang dituju. sehingga tantangan strategi bisnis dan strategi sumber daya manusia merupakan pengaruh yang besar implementasinya. Oleb karena itu untuk dapat melaksanakan intervensi pada setiap tingkat dapat dicapai dengan pendekatan‑pendekatan melalui perencanaan strategik perusahaan, pengawasan dan pengendalian strategik perusahaan serta pengawasan dan pengendalian keuangan perusahaan.

MASALAH MENGINTERGRASIKAN BISNIS DAN STRATEGI SDM

Hal ini mudah diucapkan akan tetapi susah untuk dilaksanakan, dibawah ini terdapat beberapa alasan vang dapat dikemukakan sebagai berikut :

• Keragaman dari strategi atas proses, tingkat dan gaya.

Seperti yang telah kita kemukakan diatas babwa daur hidup dan struktur sangat mempengaruhi memformulasikan strategi‑strategi sesuai dengan kebutuhannya sehingga memerlukan gaya‑gaya yang berbeda dalam penerimaannya sehingga mempersulit organisasi untuk mengemukakan  kesatuan pandangan dari apa pendekatan atas strategi sdm. akan memenuhi strategi‑strategi menyeluruh dan apa bentuk dari konstribusi sdm yang diperlukan selama proses formulasi.

• Kemurnian evolusioner dari strategi bisnis.

Penomena ini dan kemurnian inkremental dari strategi yang dibuat mung-kin menyulitkannya untuk menjabarkan issu‑issu sdm yang kira‑kira ada relepansinya. Ada batas‑batas untuk memperluas terhadap rasional strategi sdm dapat digambarkan bila rencana strategi bisnis itu sendiri irasional.

• Keterlambatan dari penulisan strategi bisnis.

Menambahkan masalah‑masalah klarafikasi issu‑issu strategi bisnis yang mana strategi‑strategi sdm akan dituju.

• Kemurnian kualitatip dari issu‑issu sdm.

Strategi bisnis pada dasarnya dapat dikuantitatipkan misalkan kedalam mata. uang umumnya. untuk menggambarkan manajemen portfolio, pertumbuhan , posisi bersaing, pangsa pasar, kernampuan berlaba dan sebagainya, sebalikuya strategi sdm sulit dikuantitatipkan seperti komitmen, motivasi, hubungan‑hubungan pegawai yang baik, standard pengerjaan yang tinggi.

Bagaimanapun juga diperlukan pendekatan‑pendekatan untuk memahami masalah‑masalah yang kita kemukakan diatas. Ada masalah yang serius dan ia mungkin rnenyudutkan terhadap strategi sdm, walaupun demikian pendekatan yang kita utarakan dibawah ini dapat dimanfaatkan:

• Memahami bagaimana strategi bisnis diformulasikan

Sdm yang strategis seharusnya disesuaikan terhadap pemahaman tingkat-tingkat pada mana, strategi bisnis dibentuk dan gaya diterima oleh perusahaan dalam strategi-strategi yang ditimbulkan dan diawasi pelaksa-nannya. Hal ini memudahkan untuk memfokuskan pada corporate atau bisnis unit sebagai issu‑issu yang kiranya memiliki implikasi sdm.

• Memahami issu‑issu bisnis kunci

Issu‑issu bisnis kunci yang mungkin mempengaruhi atas sdm meliputi

1)Perhatian yang berkaitan pertumbuhan atau pengurangan, akuisisi, penggabungan, diinvestasi, diversifikasi, pengembangan produk dan pasar.

2) Proposal atas peningkatan keunttmgan kompetitip melalui produktivitas, peningkatan mutu pelayanan langganan, pengurangan biaya.

3) Merasakan kebutuhan pengembangan lebih positip, kinirja berorien-tasikan  budaya

4) Setiap, imperatip manajemen budaya lainnya diasosiasikan dengan perubahan-perubahan dalarn philosoli dari organisasi seperti area‑area sebagai gerakan dari pengawasan ke komitmen, kebersamaan, komunikasi , keterlibatan, devolusi dan kerja sama.

Stratetegi-strategi bisnis dalam area ini tidak seharusnya besar dipengaruhi oleh faktor-faktor sdm. Strategi-strategi sdm. adalah  setelah semuanya dibuat tentang kerja strategi bisnis. Tetapi sirategi bisnis seharusnya memperhitungkan kesempatan-kesempatan dan pembatas sdm. kunci. Strategi bisnis merupakan kelengkapan agenda untuk strategi sdm. yang disebutkan dibawah ini :

• sumberdaya
• keterampilan akusisi dan pengembangan
• budaya dan sikap
• komitmen
• produktivitas
• manajemen prestasi
• penghargaan
• hubungan kepegawaian

Sedangkan ini mungkin timbul pada tingkat bisnis unit, ada sejumlah issu yang terkait pada fingkat corporate seperti

• misi
• nilai, budaya dan gaya
• philosofi organisasi dan pendekatan terhadap manajemen manusia
• manajemen puncak sebagai sumber daya corporate.
• Membangun methoda‑methoda dari keterkaitan bisnis dan strategi sdm.

Bisnis dan issu‑issu sdm satu sama lain saling rnempengaruhi dan membuka pengaruh corporate dan gtrategi bisnis unit Hal ini seharusnya diingat bagaimanapun, bahwa dalam keterkaitan ini harus memperhitungkan  kenyataan bahwa strategi-strategi untuk perubahan juga memiliki keintergrasian dengan perubahan-perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal.

MEMFORMULASIKAN STRATEGI‑STRATEG1 SDM

Bagaimana perusahaan memformulasikan strategi sdm pada dasarnya sama dengan fungsi‑fungsi yang lain. Sedikit ada perbedaan karena ia memiliki fungsi ganda terhadap fungsi-fungsi lainnya. Oleh karena itu dalam memformulasikan rnaka proses perencanaan di-tempuh dengan dua cara yaitu apa yang disebut dengan top‑down planning dan bottom‑up planning seperti yang diperlihatkan dibawah ini :

Aspek-aspek                 Top-down planning         Bottom-up planning

‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑‑

*Maksud‑tu.juan         Mempersipkan kontek             Rencaria aksi‑aksi

strategik                                    khusus

*Pendekatan                 Kekhususan aliran dari           Kekhususan dimulai

corporate ke divisi                  dari divisi ke corpo-

jangka panjang                        rate  jangka pendek

*Jangka waktu              Jangka panjang                        Jangka pendek

*Analisa lingkungan     Bagian atau paralel              Identifikasi dari issu2

untuk strategi bisnis             dalam kontek kecen-

derungan strategik

dan issu-issu

*Analisis implikasi       Menilai implikasi sdm.           Menilai implikasi

dari rencana oleh para             sdm. dari rencana

manajer dan staf sdm              oleh para manajer

dan staf sdm.

*Rencana integral         Bagian dari proses ren-      Analisis proyeksi dan

cana bisnis atau terpisah    rencana atas issu-issu

proses sdm terhadap issu2   khusus  atau subyek

yang berhubungan manusia     seperti diperkirakan

*Evaluasi dan              Memonitor dan me-

pengawasan               laporkan progres

issu2 yang disele saikan.

PENGEMBANGAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI SDM

Dibagian terdahulu telah kita uraikan saling keterkaitan antara strategi sdm dengan. Strategi bisnis, sehingga kedua strategi tersebut harus dapat dipertanggung jawabkan. Agar dapat menernpatkannya sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan yang ada maka penerapan imajinatip, inovatip, jelas dan dapat dilaksanakan merupakan suatu tuntutan dalam pengernbangan sehingga pada saat memformulasikan harus benar‑benar selektip, terfokus berdasarkan prioritas, fleksibel dan. Kecepatan menyesu-aikan terhadap perubahan yang dikehendaki.

Imajiinatip, menunjukkan adanya berpikir, kreatif artinya cara berpikirnya menghasilkan gagasan-gagasan baru tapi tidak cukup itu saja sehingga ia juga berpikir logis atau analitis merupakan proses langkah demi langkah, menurut do Bono hal tersebut disebutkan berpikir lateral disatu sisi dan berpikir vertical sisi lainnya. Perbedaannya seperti terlihat dibawah ini:

BERPIKIR VERTICAL                           BIERPIKIR LATERAL

* Memilih                                                Mengubah

* Melihat pada apa yang. benar                 Melihat pada apa vang berbeda

* Satu hal harus mengikuti secara              Membuat lompatan‑lompatan

langsung dari hal lainnya                        secara sengaja

* Borkonsentrasi pada relevansi                Menerima ganguan kemungkinan

* Bergerak dalam arah yang paling           Mendalami yang paling tidak

mungkin                                                  mungkin.

Sedangkan inovatif akan menumjukkan keberanian memperkenalkan se-suatu yang baru sehingga  untuk melahirkannya diperoleh sejumlah besar

gagasan‑gagasan baru. Untuk itu diperlukan sekelompok orang yang berpikir kreatif dan logis daam bentuk pelaksanaannya berupa kelompok yang biasa disebut BRAINSTORMING.

Selanjutnva untuk melaksanakan pengembangan itu disatu sisi imajinatif dan inovatif serta disisi lain harus jelas dan dapat dilaksankan, maka ditahap awal ada kejelasan  proses untuk analis dalam memformulasikan strategi sdm itu . Untuk itu dibawah ini diperlihatkan proses tersebut sebagai berikut strategi pelaksanaan strategi :

Penilaian lingkungan           Pengembangan            Proses terintergrasi

Sdm dipertimbangkan     Strategi bisnis mencakup

sebagai bagian dari pe-    seluruh area fungsional

nilaian lingkungan            termasuk sd

Proses sejajar :

Paralel dan intraktip        Strategi sdm dikembang-   Manajemen sdm:

penilaian lingkungan       kan bersama dengan           jajaran dari organisasi

issu2 sdm mempenga-     strategi bisnis                     kapabilitas, manajemen

ruhi hasil2 keseluruhan                                               prestasi.

Proses terpisah :

Menilai lingkungan         Strategi sdm dikembang-

terfokus pada sdm,          kan sebagai suatu rencana

mereviu strategi bisnis

masa lalu untuk ma-

sukan atas issu2 sdm.

Sejalan dengan pelaksanaan proses tersebut diatas, maka analisis mengenai apa yang terjadi dan bagaimana jalannja bisnis itu, kiranya perlu kita menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan sdm itu sendiri seperti tabel dibawah ini :

BISNIS                                          SUMBER DAYA MANUSIA

——————————————————————————————

*Apa bisnis saat ini dan apa misi       *Apa jangka pendek manusia yang

kita.?                                                     dibutuhkan dalam bisnis untuk

mencapai misi kita ?

*Adakah sistem nilai budaya saat        *Bagaimana dampak setiap perubah-

ini diterima ?                                        an diperlukan atas budaya dan sis-

tem nilai dicapai ?

*Kemana kita bergerak ?                     *Apa implikasi dari rencana2 ini atas

struktur, sistem sdm dan sumber ke-

butuhan masa depan ?

*Apa kekuatan, kelemahan, kesem-     *Terhadap apa keluasan kekuatan

patan dan tantangan ?                            dan kelemahan terkait pada kapa-

bilitas sdm ? Apa peluang2 yang

kita peroleh atas pengembangan

dan motivasi staf kita ? Apa ke-

lemahan dalam menjaga keku-

rangan keterampilan, pengganti-

an staf kunci, produktivitas, mo-

tivasi dan komitmen ? apa yang

kita buat tentang hal tersebut ?

*Apa issu2 strategik utama lapisan       *Bagaimana issu2 ini mempenga-

bisnis ?                                                   ruhi struktur, sistem dan kebutuh-

an sdm dari bisnis ?

*Apa faktor2 kritis kesuksesan             *Seberapa jauh akan kesuksesan

yang menentukan bagaimana                dibantu dan diganggu oleh kua-

sebaiknya kita mencapai misi ?             litas, motivasi, komitmen dan

sikap dari pegawai kita ?

RENCANA TINDAKAN DAN SUMBER DAYA

Memformulasikan suatu strategi termasuk didalamnya rencana khusus tindakan‑tindakan manajemen yang di terjemahkan kedalam-kedalam   proram‑program multi tahunan, meletakkan kedalam prioritas‑prioritas menetapkan pertanggungan jawaban dan niengukur hasil-hasil.

Perusahaan perlu mempertimbangkan bagaimana strategi tersebut dilaksanakan seberapa jauh semua pihak diinformasikan dan dilibatkan dalam pelaksanaan strategi.

Rencana‑rencana tindakan yang telah dicantumkan dalam program dengan memperhatikan tingkat prioritas  akan dilaksanakan oleh para manajer komunikasi, pelatihan, sasaran-sasaran prestasi, insentip dan alat-alat lainya yang diperlukan.

Rencana tindakan juga menekankan kebutuhan modifikasi proses sdm dan operasi dari staf fungsi sdm untuk memimpin dan mendukung implimentasinya. Selanjutnya juga ditetapkan cara mengevaluasinya dengan membandingkan antara kenyataan dengan yang direncanakan. Selain dari ditetapkan ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan untuk menilai dari target-target pencapaiannya.

Akhirnya diperlukan pula alokasi sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakannya yang dicantumkan dalam anggaran belanja. Untuk itu perlu diperinci dari sasaran-sasaran, ukuran aktivitas, waktu, rencana tin-dakan untuk individu, tim dan unit yang mengidentifikasikan kedalam pengeluaran sebagai biaya dan investasi bila diperlukan.

Kesemuanya itu berpengaruh atas anggaran belanja karena ia merupakan pedoman untuk melaksanakan apa yang telah digariskan. Jadi ia merupakan alat untuk mengalokasikan sumber daya, akan tetapi bisnis dan strategi berdampak jangka menengah dan panjang tidak berarti begitu mudah untuk menutup anggaran bila jangka pendek tidak membawa hasil, sehingga diperlukan organisasi yang memiliki fleksibel dan mudah dikontrol untuk menyesuaikan perubahan bila itu terjadi dan dikehendaki.

Implementasi :

Perlu untuk diingat bahwa kesuksesan tidak terletak, pada kehebatan dalam merumuskan strategi sdm yang telah dikaitkan dengan strategi bisnis itu sendiri tetapi juga kehebatan dalam mengimplementasikannya, karenanya ssejak tahun 1990 dan seterusnya maka manajemen sdm terfokuskan hal ‑ hal yang berkaitan dengan implementasi startegi sehingga kecepatan, pelayanan, kualitas dan biaya mcrupakan unsur penting yang perlu mendapatkan perhatian untuk menciptakan posisi perusahaan bersaing.

Untuk itu pedu memperhatian kenyataan‑kenyataan yang diuraikan dibawah ini:

• Implementasi strategi untuk perubahan organisasi.

Walaupun strategi sdm mungkin spesifik dan begitu luas difokuskan subjek fungsionalnya atau dengan lain perkataan ia merupakan pedoman sebagai rencana‑rencana secara luas mengungkapkan perubahan dimana rencana sdm telah dikembangkan dari penekanan. atas fokus terdahulu.

Hal ini bisa terjadi karena kebanyakan perusahaan yang sedang berjalan mentransformasikan bisnis yang begitu luas  menyebutkan implementasi strategi menjadi perubahan struktural, pengurangan staf dan penggantian, investasi besar‑besaran dalam pendidikan dan pelatihan ulang atas bakat-bakat dan perubaban dalam sistem yang berhubungan dengan budaya.

Bila haInya demikian maka diperlukan kecukupan yang komplek atas tantangan yang dituju, tetapi juga memungkinkan terhadap kondisi perubahan dan prioritasnya.

Jadi tetap perlu diingat bahwa: pertama, diperlukan issu terarah dan penting terhadap pencapaian kenyataan dan perubahan yang terdahulu ; kedua , strategi sdm memadukan didalamnya termasuk tindakan‑ttndakan berganda artinya tindakan yang benar untuk issu issu‑issu yang bcrsangkutan.

• Manajemen sumber daya manusia.

Unsur-unsur implementasi dalam manajemen sdm dapat digambarkan sbb.

ASPEK                                   EKSPLISIT                             IMPLISI

*Mengariskan harapan.   Visi, misi nilai, strategi   Kesamaan nilan, harapan

*Membangun org.            Struktur,                           Hubungan informal, in-

rancangan kerja/              formasi, pengaruh ja-

tugas, penguasaan            ringan kerja, kerjasama

dan kompetisi.

*Mengembangkan ka-      Penyusunan tenaga           Rencana dan harapan

pabilitas                           kerja, pelatihan dan          karir, komitmen dan

pengembangan                  motivasi

*Mengelola kinerja          Sistem kinerja                   Orientasi kinerja.

• Unsur-unsur kunci dari perubahan.

Evaluasi dan kontrol :

Aspek ini pada umumnya kurang mendapatkan perhatian dengan semesti-nya. Tidak jarang pimpinan hanya merasa puas bila telah mampu memformulasikan strategi dan melaksanakannya sehingga bila terjadi masalah ia bersikap reaktip. Sedangkan aspek evaluasi dan kontrol menun-tut suatu sikap yang proaktip.

Evaluasi dan kontrol pada organisasi yang memiliki fleksibilitas merupakan bagian dalam sistem itu sendiri sehingga setiap proses harus diikuti  dengan baik, ini berarti bahwa implementasi strategi memerlukan pada manajer suatu keyakinan kualitasnya. Untuk itu ia perlu meyakini atas pertanyaan dibawah ini

• adakah penilaian lingkungan dengan cakupan yang teliti, objektif, dan sesungguhnya ditetapkan ? Jika begitu, hasil-hasil memuaskan.

• adakah proses merumuskan dan memeriksa issu‑issu teliti, didasarkan kreteria dan diterima perusahaan ? jika begitu, issu‑issu memuaskan.

• adakah proses formulasi strategi tercakup berulang‑ulang, mendalam, berdasarkan data, dikoordinasikan dan terfokus atas issu‑issu penting ?  Jika begitu, hasil, sasaran-sasaran, program-program dan rencana-rencana memuaskan.

• apakah rencana tindakan. alokasi sumber daya dan mengukur hasil kinerja berkaitan atas sasaran-sasaran strategik, program-progran dan rencana-rencana ? Jika begitu, hasil memuaskan.

Jadi untuk dapat melaksanakan langkah effektif  maka perlu merencanakan, mengukur, membandingkan dan mengambil tindakan.

Peranan Direktur sdm :

Direktur sdm adalah seorang anggota dewan direksi dan komite yang terlibat secara langsung dalam proses memformulasikan strategi bisnis, dalam kapasitas itu ia terlibat dalam mengambil keputusan strategik. Sejalan dengan itu  seorang direktur sdm sudah selayaknya dapat bersikap dan mengusulkan jawaban-jawaban atas pertanyaan yang sangat fandamental seperti dibawah ini :

• apakah sebenarnya budaya perusahaan itu ? adakah ia mendukung atau tidak berfungsi ?
• apa kebutuhan yang kita kerjakan mengenai difinisi atau mendifinisikan kembali nilai-nilai kita seperti dalam area kualitas, pelayanan langgan-an, inovasi, kerjasama dan tanggung.‑jawab organisasi terhadap karyawan ?
• apa jenis-jenis keterampilan yang kita perlukan untuk masa depan ?
• adakah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi memenuhi permintaan untuk meningkatkan kemampuan menciptakan laba, produktivitas yang lebih tinggi, kualitas yang lebih baik dan perbaikan pelayanan pelanggan ?
• akankah struktur organisasi dan sistem-sistem dapat mengatasi tantangan-tantangan masa depan dalam bentuk saat ini ?
• adakah kita berbuat yang terbaik dalam menggunakan keterampilan-ke-terampilan dan kapasitas-kapasitas dari para pegawai ?
• adakah cukup kita menginvestasi dalam pengembangan keterampilan-keterampilan dan kapasitas-kapasitas tersebut ?
• apakah ada hambatan potensial dalam bentuk kekurangan keterampilan-keterampilan atau masalah-masalah hubungan industrial ?

Jawaban-jawaban ini dan pertanyaan-pertanyaan sejenis dalam area strategi sdm dibutuhkan untuk dikembangkan. Pentingnya pemikiran itu untuk memberikan gambaran maksud tujuan terhadap aktivitas sdm dengan keterkaitan mereka secara tegas diperlukan para pegawai dan bisnis.

MANFAAT DAN PENDEKATAN PENGEMBANGAN SDM

Pengembangan sumber daya manusia sebagai suatu langkah investasi haruslah dipandang sebagai kerangka pengembangan kompetensi yang harus dapat memberikan dampak manfaat sebagai berikut :

• Memberikan informasi kepada para pegawai bahwa perusahaan meyakini bahwa mereka merupakan aktiva yang sangat penting.
• Komitmen dengan mengkomunikasikan kepada para pegawai yang berkaitan dengan nilai-nilai organisasi umpamanya mutu dan pelayanan pelanggan sehingga mereka menyadari untuk memahami sepenuhnya bagaimana sebaiknya mereka untuk menyelesaikannya.
• Perusahaan membantu untuk mengidentifikasi bagi kepentingan bagi para pegawai untuk mencapai lebih baik atas pemahaman tujuan-tujuan yang bersangkutan dan kebijakan-kebijakan.
• Komunikasi melalui pelatihan dapat melengkapi sebagai jalur yang efektif untuk komunikasi dua arah terutama bila whokshop dipergunakan dimana antara para manajer dan para pegawai mendiskusikan isu-isu organisasi dan bersama-sama mengembangkan rencana-rencana dengan persetujuan kedua belah pihak.
• Kebutuhan kepuasan melalui pelatihan dapat memberikan konstribusi terhadap kepuasan atas kebutuhan para pegawai terhadap pencapaian dan pengakuan menjadi jalan keluar satu-satunya penyelenggaraan kursus dapat menjadi motivator pendorong.
• Pemerkayaan pekerjaan melalui pengembangan keterampilan-keteram-pilan.
• Manajemen perubahan melalui pendidikan dan pelatihan merupakan unsur yang sangat penting dalam melaksanakan program-program.

Keberhasilan pengembangan sumber daya manusia dengan meningkatkan kompetensi mereka yang berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan, sikap diharapkan dapat memberikan dampak atas konstribusi mereka terhadap pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mencapai itu, diperlukan adanya pendekatan seperti yang dijelaskan dibawah ini :

• Pelatihan yang direncanakan dan sistimatik :

Pelatihan yang disusun secara sistimatik akan mengikuti tahapan-tahapannya sebagai berikut : Tahap merumuskan kebutuhan pelatihan ; Tahap memutuskan jangka pendek berupa apa pelatihan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan mereka ; Tahap mempergunakan para pelatih yang terlatih dan berpengelaman untuk merencanakan dan melaksanakan pelatiham ; Tahap melaksanakan dan mengevaluasi pelatihan yang terkait dengan effetivitasnya.

Sedangkan pelatihan yang direncanakan akan mengikuti langkah-langkah yang meliputi : Mengidentifikasi dan merumuskan kebutuhan-kebutuhan pelatihan ; Merumuskan materi pelajaran yang diperlukan ; Merumuskan sasaran-saran dari pelatihan ; Merencanakan program-program pelatihan ; Merencanakan program-program pelatihan ; Memutuskan siapa yang perlu mengikuti pelatihan ; dan akhirnya melaksanakan pelatihan.

• Pengembangan yang berkelanjutan
  

Pengembangan yang berkelanjutan merupakan pelatihan yang direncanakan untuk keuntungan baik kepentingan para pegawai maupun bagi organisasi, karenanya perlu ditekankan adanya ketentuan formal dan kepentingan ke-butuhan untuk para pelatihan menjadi bertanggung jawab atas pembelajaran mereka sendiri dengan dibantu dan dibimbing oleh para manajer.

Untuk keperluan itu diperlukan kondisi-kondisi berupa organisasi dikaitkan dengan strategi bisnis, adanya dorongan dari para manajer yang siap dan berkeinginan untuk merumuskan kebutuhannya., sejauh mungkin praktek pembelajaran, dan kerja terintergrasikan. Pengembangan harus datang dari pimpinan puncak  dan para anggota lainnya dimana secara formal dan reguler mengevaluasi penanaman dalam pengembangan yang terus menerus seharusnya didukung oleh pimpinan puncak.

• Memperbesar dan menjaga suatu orgarnisasi pembelajaran .

Organisasi dan para anggota penyelenggara merupakan suatu unit yang berdiri sendiri secara formal dengan memiliki fasilitas‑fasilitas yang dapat dipergunakan dalam pendidikan dan pelatihan. Para anggota organisasi harus  diberikan kesempatan menghadapi tantangan dalam menghadapi po-la pikir dan berusaha untuk memperbaikinya.

Sejalan dengan itu maka akan terdapat beberapa karateristik dalam organi-sasi pembelajaran ini sebagai berikut :

• mengarahkan manusia untuk mengidentifikasi dan terhadap kebutuhan pembelajaran bagi mereka sendiri.
• menyajikan para individu dengan gambaran-gambaran kinerja dan kebutuhan pembelajaran secara reguler
• .menyajikan umpan balik atas prestasi dan pencapaian pembelajaran.
• menyajikan pengelaman‑pengelaman baru dari yang mana manusia dapat belajar.
• rnemudahkan penggunaan pelatihan ditempat kerja.

Bertitik tolak dengan hal-hal yang kita utarakan diatas, maka diperlukan pemikiran juga yang terkait dengan :

• Pengembangan manajemen dan manajemen karir.

Pengembangan manajemen bertujuan untuk nienjamin orgainsasi memiliki para manajer yang efektip untuk kebutuhan saat ini dan masa mendatang, karenanya perlu diberi kesempatan untuk berkembang dan ditingkatkan.

Sejalan dengan itu maka sasaran pengembangan manajemen adalah meningkatkan efektivitas organisasi melalui peningkatan prestasi para manajer dengan tanggung jawab yang jelas dan dapat diukur apa yang dilaksanakannya, mengidentifikasi para manajer yang potensial yang memerlukan pengembangan pelatihan, membantu ekskutip utama dan menciptakan sistem yang mendukung kepentingan pengembangan manajemen.

Pendekatan formal terhadap pengembangan manajemen meliputi hal‑hal yang berkaitan dengan apa yang disebut dengan :development on the Job, development through work expererience, formal training dan structured self development.

Selain dari itu dapat pula ditempuh dengan pendekatan informal dengan memanfaat pembelajaran selama pertemuan dalam kursus untuk saling bertukar pikiran.

Sesuai dengan penilaian dari kebutuhan‑kebutuhan organisasi dan prestasi, rnaka tujuan menyeluruh atas manajemen karir adalah untuk meyakinkan bahwa kebutuhan-kebutuhan organisasi terhadap kesuksesan terletak pada kemampuan dalam memberikan kepuasan untuk menyediakan bagi laki dan perempuan dengan pelatihan berkala dan pengalaman yang akan disiapkan untuk tangung jawab pada tingkat manapun agar mereka memiliki ke-mampuan untuk mencapainva, ini berarti memberikan pedoman dan bim-bingan yang mereka butuhkan, bilamana mereka mengisi posisi dalam kesuksesan karirnya ­sesuai dengan bakat dan aspirasinya.

PENGELOMPOKAN AREA RENCANA SDM DAN STAF

Dibawah ini disajikan pengelompokan area rencana sdm dan staf  sbb.:

Katagori dari staf                                  Area‑area perencanaan

Para pegawai saat ini       Analisis keterampilan, pengukuran prestasi, penyebaran tinjauan dan penilaian; pembayaran dan pengeluaran(motivasi); pelatihan dan pengembangan karir; rencana kesuksesan, promosi; pensiun dan penggantian, pemindahan pegawai.

Para pegawai potensial    Analisis keterampilan pekerjaan, rancangan pekerjaan; rekrut­men, diskripsi pekerjaan, metoda seleksi; pembayaran dan manfaat

Para pegawai baru           Pensyaratan kontrak; program induksi, pelatihan

dan pengembangan.

PENGEMBANGAN KAPABILITAS MANAJEMEN PUNCAK

Tantangan kapabilitas manajemen puncak :

Didalam manajmen perubahan, telah banyak dibicarakan yang berkaitan dengan masalah-masalah orang seperti kepemimpin, gaya serta budaya manajemen perusahaan, komunikasi-komunikasi yang baik, program bagai pengembangan pribadi, konsep-konsep organisasi untuk mempromosikan perusahaan dsb.

Kapabilitas perusahaan  merupakan keterkaitan diantara informasi dengan strategi serta implementasi strategi yang berhasil dalam merebut bagian dari peluang‑peluang, yang ada masa depan selain dari merebut dalam arti mempertahankan serta meningkatkan pangsa pasar yang ada.

Dengan  memahami lingkungan bisnis hari esok, merumuskan kebutuhan strategi pelanggan, memanfaatkan guna dari teknologi yang siap pakai, selanjutnya proses strategi baru  digariskan dengan me­nimbulkan dampak manajemen puncak dan pengembangannya

Berkaitan dengan hal-hal diatas dapat dikemukakan sebagai tantangan daam bentuk issu-issu kunci yang berkaitan dengan dampak manajemen puncak sebagai berikut :

• dibutuhkan wawasan yang lebih luas dalam kapabilitas manejemen.
• Ada prioritas-prioritas baru dalam kapabilitas manajemen puncak.
• Menekankan atas tim puncak dalam pengembangan bisnis.
• Peran eksekutip utama akan menjadi lebih penting dan kritis terhadap pengembangan bisnis.
• Kebanyakan bisnis-bisnis yang ada sekarang akan mengemban tugas utama pengembangan manajemen.

Dibutuhkan kapabilitas baru dalam tim kepemimpinan :

Identifikasi mengenai hal-hal yang ditemukan dibawah ini, menuntut adanya perhatian secara spesifik oleh eksekutip utama dan tim pimpinan puncak bila manfaat secara menyeluruh menjadi suatu kenyataan terhadap bisnis

• Memfokuskan issu-issu perusahaan dan bukan perubahan fungsional.

Tim manajemen puncak mampu mengungkapkan masalah-masalah strategi dasar untuk bisnis bagaimanapun sulit resolusi yang dihadapinya, hindari menerima usulan yang dikembangkan secara fungsional sehingga identifikasi dan evaluasi peluang terus dikembangkan tanpa dibatasi oleh prosedur-prosedur birokrasi.

• Partisipasi didalam melahirkan satu visi strategi yang realistis.

Ketua dan eksekutip utama bersama-sama mengembangkan visi strategi untuk bisnis dan hal trsebut merupakan tantangan yang konstruktip dan prakmatis dalam mewujudkan satu visi yang menjadikan tanggung jawab bagi manajemen puncak.

• Manajemen puncak / dewan  dalam mengembangkan strategi.

Secara teratur oleh manajemen puncak mengevaluasi dan merumuskan kembali strategi inti perusahaan termasuk kemajuan dalam meraih dari implementasi strategi, selain dari itu juga mereka berperan melibatkan diri bersama-sama sekelompok manajer untuk mengevaluasi.

• Keterlibatan aktip dalam mengevaluasi strategi dari kebutuhan-kebu-tuhan pelanggan.

Kegiatan mengenali, mengamankan dan mengembangkan strategi pelanggan inti dan rencana-rencana tindakan serta kreasi dari hubungan-hubungan jangka panjang yang dapat dikerjakan dengan para pelanggan utama merupakan tantangan kterlibatan bagi eksekutip utama dan tim manajemen puncak termasuk melaksanakan analisis swot para kompetisi.

• Menjamin guna teknologi yang efektip dan strategis.

Tim manajemen puncak mesti menjamin bahwa bisnis yang bersangkutan mengemban  satu terobosan ke arah teknologi relevan dan tidak hanya mengandalkan kepada pengembangan bagian dalam saja. Diperlukan adanya tujuan ulang dari guna teknologi didalam produk / jasa / proses /sistem dalam bisnis dan kesemuanya dimana dewan menjamin bahwa pendekatan aktip dipakai untuk meningkatkan hasil pengembangan strategi dengan cara itu.

• Memimpin implimentasi strategi.

Tim manajemen puncak dan eksekutip utama seharusnya lebih banyak waktu yang diberikannya dan selalu memperlihat kesediaannya dalam keterlibatan didalam implimentasi strategi bisnis.

• Mempergunakan pendekatanproaktip terhadap kelugasan dari struktur dewan.

Komposisi dari manajemen puncak sebaiknya lugas dan disesuaikan dengan pengembangan strategi jangka pendek penunjukan para spesialis untuk mendukung dalam area-area spesifik seharusnya dipertimbangkan sebagai suatu tindakan proaktip. Untuk kebutuhan masa depan perlu diper-tanyakan hal yang berkaitan dengan penunjukan orang luar yang memiliki kapabilitas pengetahuan dan berpengalaman

• Mengembangkan dan memonitor hubungan-hubungan stakeholders.

Issu-issu kunci bagi manajemen puncak adalah sangat memperhatikan ko-mitmen yang dijanjikan dan mendukung visi strategik dan rencana tindakan dari semua stakeholders.

• Melibatkan dalam pengembangan manajemen.

Lingkup dan skala dari esensi pengembangan manajemen yang ditunjukkan penanaman umumnya dengan perusahaan, akan menjadi efektip bila pengintergrasian bisnis dan pengembangan manajemen  dimana tim manajemen puncak terlibat secara penuh baik dalam perencanaan maupun mengelola pelaksanaan pengembangan manajemen yang mana membu-tuhkan  terus menerus melalui jarak waktu karir pada semua tingkat dan meliputi proses serta fungsi.

• Melahirkan dan memonitor suatu keputusan yang mendorong gaya manajemen.

Tim manajemen puncak harus yakin bahwa praktek-praktek manajmen umum dipergunakan dan di dukung oleh data-base bisnis yang komprehensip dan alat-alat analitik. Pda semua tingkat dan tingkat dewan terutama, perusahaan akan memerlukan baik membuat maupun mngambil keputusan-keputusan pengembangan didasarkan atas analisis tim dan tidak didasarkan usulan berdasarkan laporan fungsional.

AUDIT KAPABILITAS-KAPABILITAS MANAJEMEN PUNCAK

Dengan memperhatikan issu-issu yang telah kita kemukakan diatas, maka sejalan dengan itu dibawah ini akan diperlihatkan suatu pendekatan yang dapat dipergunakan untuk melaksanakan audit kapabilitas manajemen puncak dimaksudkan untuk mengetahui mengenai bagaimana gaya perusa-haan anda dan perilaku tim manajemen puncak.

Gambaran dari audit itu sendiri mencakup prinsip dasar dalam dua area:

• Jumlah nilai yang akan memperlihatkan keluasan dan pengembangan yang diperlukan.
• Informasi kecenderungan dan profil yang meliputi dasar untuk menetapkan prioritas dan kerangka tindakan spesifik yang diperlukan.

Secara garis besar mengintereprestasikan dari hasil audit itu, meliputi :

Jumlah nilai 30 – 40 :

Memberikan gambaran yang sangat baik dan diperlukan peningkatan kecil dalam area yang spesifik profil diidentikasikan. Pergunakan kekuatan untuk memperluas bisnis.

Jumlah nilai 20 – 30 :

Menjadi satu pertanda dari perusahaan bahwa apakah ia kompeten didalam konsep-konsep yang konvensional / tradisional atau secara pilihan memiliki beberapa pendekatan yang diinginkan dengan kelemahan-kelemahan dida-lam sejumlah area. Profil yang bersangkutan menunjukkan yang mana yang diterapkan untuk tindakan dan yang mana sebaiknya ditujukan kepada reso-lusi dalam 12-18 bulan

Jumlah nilai 10 – 20 :

Satu situasi yang sangat serius diembang dengan hanya pengenalan sedikit mengenai kebutuhan kepemimpinan masa dpan disertai dengan kecende-rungan yang bisa menurun yang diperlihatkan pada area kunci. Hal tersebut menunjukkan pengembangan manajemen puncak atau restrukturisasi akan diperlukan.

Jumlah nilai 0 – 10 :

Pengembangan besar-besaran bagi masa dpan akan begitu dibutuhkan , skor ini tidak berarti bahwa penampilan hari ini adalah lemah, tapi masa depan akan menjadi suram. Ada kemungkinan bahwa tindakan pengembangan akan dibutuhkan  didalam kebanyakan area kunci dan ada kemungkinan bahwa ketua baru atau eksekutip utama seharusnya ditunjuk atau keduanya.

Issu dan               Penilaian (a) situasi saat ini dan (b) kecenderungan

Pertanyaan           ———————————————————————

Buruk (n.1)    kurang (n 2)   baik (n 3)   memuaskan (n 4)

——————————————————————————————-

1. fokus atas

issu pngemb.                  1                2                  3                    4

Mnj V perubah

an fungsional      ——————————————————————–

(a) – (b)            (a) – (b)      (a) – (b)          (a) – (b)

1 = manajer fungsional menesehati dewan.

2 = CEO memimpin dengan dewan

3 = komite sub-dewan menasehati dewan

4 = dewan menysuaikan dngan issu strategik perusahaan

—————————————————————————————–

2. partisipasi dewan dalam

pengembangan realistik

visi strategik                   5                6                    7                     8

—————————————————————-

(a) – (b)       (a) – (b)         (a) – (b)        (a) – (b)

5 = departemen perencanaan strategik membuat visi.

6 = fungsional membangun rencana lima tahun

7 = atas bawah dan bawah atas rencana lima tahun

8 = dewan pimpin partisipasi program strategi

—————————————————————————————–

3. kepemimpinan dewan  mengem-

bangkan strategi perusahaan.              9           10.           11            12

————————————————

(a) – (b)   (a)- (b)   (a)- (b)   (a)- (b)

——————————————————————————————-

9. dewan tidak terlibat atau strategi

10. studi dewan  rencana lima tahun

11. CEO menugaskan strategi kebawah

4. terlibt aktip dalam menilai

kebutuhan para pelanggan                  13            14            15           16

———————————————–

(a)- (b)    (a)- (b)     (a)-(b)    (a)-(b)

13.dewan menyetujui dengan keserisiusan tuntutan pelanggan

14. bagian kompetisi dalam rencana lima tahun

15. rencana lima tahun dari a/ke b. melihat kunci kebiasaan pelanggan

16. dewan meluangkan waktu dengan serius atas strategi kebutuhan pelg.

5. menjamin kefektifan strategik

pemakaian teknologi                       17            18          19            20

———————————————

(a)-(b)     (a)-(b)     (a)-(b)    (a)-(b)

6. memimpin implimentasi dari

strategi.                                              21            22           23           24

———————————————-

(a)- (b)     (a)-(b)    (a)-(b)     (a)-(b)

7. pendekatan proaktip kepada

fleksibelitas dalam strujtur dewan     25          26            27            28

(a)-(b)     (a)-(b)     (a)-(b)     (a)-(b)

8. menjaga dan memelihara

hubungan2 pelanggan                      29           30            31           32

————————————————

(a)-(b)     (a)-(b)     (a)-(b)    (a)-(b)

9. keterlibatan dalam pengem-

bangan manajemn                           33            34           35            36

———————————————–

(a)-(b)      (a)-(b)      (a)-(b)    (a)-(b)

10. praktek dan promosi satu

keputusan V data didorong

gaya manajemn                            37           38            39          40

—————————————————-

(a)-(b)     (a)-(b)      (a)-(b)    (a)-(b)

Kolom nilai

Informasi kecenderungan dan profil meruapak titik awal yang bermanfaat untuk merumuskan tindakan yang diperlukan berdasarkan atas penilaian baik kecenderungan maupun area kelemahan adalah sangat memungkinkan rencana-rencana tindakan akan dibutuhkan sebagai berikut :

• Mengembangkan kapabilitas-kapabilitas kunci baru untuk para manajer senior baik dalam aktivitas individu maupun tim.
• Perubahan dan perbaikan perusahaan dalam gaya kepemimpinan dan prestasi.
• Penilaian kembali dan pengembangan dari gaya manajemen perusahaan dan budaya.
• Reviu struktur dan komposisi dari tim mamajemen puncak.
• Kemunikasi diperbaiki kepada semua stkaholders.
• Philosofi kedepan, komitmen dan skala pengembangan manajemen.

Tim manajemen puncak berdasarkan pengalaman akan menjadi tanggap terhadap seluruh tantangan 10 tahun mendatang dimana pada mereka dibuktikan memiliki keterampilan-keterampilan dengan profil seperti dibawah ini :

• Visi dan keterampilan strategik dalam mengidentifikasi peluang.
• Sadar atas kompetensi dalam pengembangan strategi.
• Kesadaran, prioritas dan keterampilan-keterampilan perusahaan.
• Identifikasi dengan pelanggan –pelanggan strategis dan kebutuhannya.
• Sadar akan kepentingan dan relepansi dari guna teknologi yang siap pakai melalui semua langkah dari kebisnisan.
• Visi terhadap identifikasi, akses dan pengenalan teknologi baru.
• Mapan di dalam proses-proses manajemen analitik untuk mengadakan fokus atas hasil-hasil kebisnisan.
• Kesepakatan dan dukungan dari gaya menajemen yang dikendalikan oleh strategi.
• Keefektifan dalam perencanaan dan mengelola perubahan.
• Komitmen pada pengembangan personal yang sedang berjalan.
• Pengenalan dari tantangan intelektual tingkat senior dalam pembuatan dan pengambilan keputusa,

Dengan demikian penciptaan program pengembangan manajemen merupakan tantangan perusahaan  umumnya dalam mengisi profil keterampilan diatas, sehingga diperlukan pelatihan yang terkait dengan pekerjaan dengan mempergunakan rencana-rencana pengembangan bisnis sbagai satu alat utama bagi pengembangan manajemen.

Para eksekutip utama selain memiliki profil keterampilan yang kita sebutkan diatas dan juga memiliki keterampilan-keterampilan pribadi :

• Dapat membawa visi untuk bisnis masa depan.
• Memiliki kemampuan memotivasi seluruh staff untuk mendukung.
• Manfaatkan untuk mengembangkan teman sejawat yang segera dapat menggunakan keterampilan-keterampilan tersebut ini

MEMBANGUN KESEIMBANGAN KEPENTINGAN

Pada bagian terdahulu telah kita ungkapkan pentingnya peningkatan kapabilitas-kapabilitas pemimpin puncak sejalan dengan tuntutan perubahan disatu sisi dan disisi lain kita menyadari sepenuhnya bagaimana ia bersikap dan berperilaku untuk merespon perubahan-perubahan seperti kemajuan teknologi web, aplikasi internet, intensifikasi globalisasi, dan dilema-dilema yang membingungkan trade-off dalam menjalankan perusahaan saat ini. Walaupun begitu masih ada masalah-masalah yang belum disadari secara jelas atau kadang kala belum dipikirkan sebagai sesuatu yang mendesak menurut perusahaan.

Seorang yang berperan  sebagai pimpinan puncak (CEO) akan tetap dengan komitmen-komitmennya dalam membangun keseimbangan kepentingan. Apa itu ? Tidak lain yang terkait dengan masalah lingkungan dan kepen-cangan kehidupan buruh. Disatu sisi mereka dihinggapi satu pemikiran sebagai CEO yang tak mampu berpatisipasi dalam mengatasi hal-hal terbut tapi disisi lain mereka tidak mau terjebak dalam kontroversi politik yang melemahkan kemampuan pikiran mereka kedalam masalah-masalah global yang berdampak kehidupan perusahaan mereka sendiri. Inilah satu kenyataan yang akan selalu menggagu pikiran mereka.

Dengan demikian tidak terpecahkan oleh CEO, menghadapi kesenjangan antara harapan masyarakat dengan kesiapan mereka dalam menghadapi soal yang dihadapi, dalam hal ini mereka dihantui oleh resiko yang bakal terjadi karena terkait dengan hal-hal yang kita ungkapkan dibawah ini :

• Adanya kecenderungan atas perdagangan dan investasi dalam dunia tanpa batas menjadi tidak menentu karena ketidakpastian yang diberikan terhadap masalah sosial ekonomi yang tidak seimbang sebagai akibat kebijakan yang diambil oleh suatu negara.

• CEO yang tidak memberikan perhatian yang serius dalam pertanggung-an jawab sosial-nya, kurang mendapat simpati dari pelanggan utama dan tidak jarang pula pegawai berbakat meninggal tempat kerja asalanya. Situasi tersebut dapat mendorong ketidakpuasan publik dari dampak globalisasi menjadi negatip. Tekanan-tekanan tersebut merubah dari pertumbuhan usaha yang meluas menjadi ketidak pastian dalam usaha yang berkelanjutan sehingga akan berdampak bahwa kemakmuran di suatu negara tidaklah cukup melindungi keterbukaan ekonomi sehingga terjadi peningkatan frustasi publik dengan bisnis besar.

• Masalah lingkungan termasuk pemanasan global yamg menyesakkan dalam ditambah dengan pemanfaatan implikasi rekayasa genetik untuk menimbulkan sisndikat-sindikat kejahatan internasil. Disinilah timbul masalah-masalah abnormal yang ditandai sifat kompleksitas dan tingkat kerumitan yang luar biasa, Gelombang itu terus bergerak yang kadang kala menimbulkan friksi-friksi baru antara pemerintah sebagai pengua-sa dengan perusahaan yang dapat menyulitkan berfungsinya pasar.

Bagaimana sikap dan perilaku CEO dalam menjawab tantangan dari gelom-bang ketidak pastian yang akan selalu ada dimana-mana, jawabnya mampu-kah seorang CEO menggali tambang emas yang ada pada dirinya yang kita sebut dengan “pikiran”. Galilah sepuas hati yang anda inginkan, maka disitulah terletak kepribadian anda sebagai CEO, yang menunjukkan pema-haman atas ungkapan dari seorang yang bijak seperti dibawah ini :

“Orang yang dapat menyelesaikan sngketa dalam dirinya, walaupun alam luarnya dalam keadaan kritis, maka ia berada dalam syurga. Sebaliknya orang yang tidak dapat mnyelesaikan sengketa dalam dirinya, walaupun alam luarnya dalam keadaan tenang, maka ia adalam neraka.”

Sejalan dengan ungkapan diatas, maka CEO masa depan ditentukan atas kapabilitas yang berusaha untuk meningkatkan kemampuan dalam menggali tambang emas yang ada dalam dirinya yang kita sebut dengan “pikiran”. Dengan pikiran itu ia harus meningkatkan kemampuannya dalam berpikir, bekerja dan belajar dalam kerangka untuk meningkatkan suatu kebiasaan yang produktip dalam perjalannan hidup untuk terus menggali kekuatan-kekuatan pikiran yang ada dalam dirinya agar kemampuan dalam menegakkan prinsip-prinsip kepemimpinan yang dapat diaktualisasikan dalam sikap dan perilaku untuk mewujudkan dalam bentuk apapun suatu KEPERIBA-DIAN yang utuh dalam memimpin dan mengembangkan orang-orang yang ada disekelingnya.

MEMBANGUN SDM BERBASISKAN KOMPETENSI

PADA TINGKAT BISNIS

Umum :

Sejalan dengan pemikiran yang telah kita kemukakan pada bagian terdahulu dalam merumuskan pengertian MANAJEMEN SDM., maka tuntutan perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat informasi dan sedang bergerak menuju ke masyarakat pengetahuan, yang terlihat dari kecenderungan-kecenderungan yang ada saat ini serta terus berkembang sejalan dengan gelombang perubahan dimana-mana yang ditunjukkan gejala ketidakpastian selalu akan ada.

Oleh karena itu, kemampuan-kemampuan tingkat bisnis merupakan bagian dalam suatu organisasi yang melahirkan kompetensi-kompetensi manajerial, teknik, informasi dan organisasinya.

Seluruh kemampuan-kemampuan ini di kelompokkan sebagai kekuatan-kekuatan dan atau kelemahan-kelemahan atas bagaimana caranya mereka terkait dengan keputusan strategik, rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek yang telah ditetapkan pada semua tingkat bisnis  dalam corporate, divisi, sbu dan fungsional.

Sedangkan bila terdapat kelemahan-kelemahan dalam kompetensi tersebut merupakan petunjuk dimana kemampuan-kemapuan itu akan menghambat pencapaian hasil yang diharapkan.

Keempat komptensi tersebut memiliki karekteristik dengan tingkat kepentingan yang berbeda dan sifat memiliki saling keterakaitan satu sama lainnya yang ditentukan oleh :

• Jabatan atau kedudukan (merupakan suatu titik tertentu dalam suatau struktur organisasi yang menentukan kekuasaan orang yang memegangnya)
• Peran (sekumpulan kewajiban yang dihasilkan oleh beberapa orang yang berarti dan orang yang memegang suatu jabatan).
• Fungsi (sekelompok perilaku yang diharapkan dari suatu peran)
• Tugas (suatu kegiatan tertentu dari suatu fungsi yang seringkali terikat kepada waktu).
• Pekerjaan (syarat khusus untuk menghasilkan suatu produk atau mencapai suatu sasaran).
• Kerja (suatu konsepsi luas yang menghubungkan seseorang dengan alat-alatnya dan dengan orang lain yang melakukan kegiatan serupa.

Model kompetensi pada tingkat bisnis :

Bertitik tolak dengan pemikiran-pemikiran yang telah dikemukan pada bab dan bagian terdahulu, bahwa dalam membangun kebiasaan yang produktif diperlukan penguasaan pengetahuan, keterampilan dan sikap serta perilaku yang harus ditempa secara terus menerus melalui kemampuan peningkatan berpikir, bekerja dan belajar sebagai kekuatan yang mendorong tumbuh dan berkembang atas kemampuan-kemampuan yang harus dimiliki.

Dengan meningkatkan kemampuan itu, maka ia sealu siap menjawab hal-hal yang terkait dengan what to do, why to do it, when to do it, how to do it, who should do it, yang sekali gus menggambarkan tingkat kompetensi yang dimilikinya.

Gambaran tersebut juga berarti memperlihatkan kemampuan seseorang untuk memanfaatkan otak dalam menggerakkan kesadaran, kecerdasan dan akal sebagai alat pikir.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka dibawah ini diperlihat suatu model kompetensi tingkat bisnis sebagai berikut :

PERSFEKTIF

POSISI

O R G A N I S A SI

PERFORMA

Untuk merumuskan kompetensi dalam model tersebut, dibawah ini diperlihatkan karekteristik yang mempengaruhi dalam kompetensi.

KAREKTS.               TOP                 MENENGAH        BAWAH/SUPV.

Jabatan                    Struktural                Struktural               Struktural

Fungsional              Fungsional            Fungsional

Peran                       Persfektif                Posisi                    Performa

Intuitif                     R.j. pn.                 R.j.pd.

Fungsi                     Vertical                   Vertical                 Vertical

Horizontal               Horizontal                -

Diagonal                        -                         -

Tugas                       Diatas 5 th.            S/D 5 th.                1 th.

Kerja                       Konseptual             Konseptual            Konseptual

tinggi                     sedang                    rendah

Manusia                 Manusia                 Manusia

Efektif tinggi         effektif tinggi         efektif tinggi

Teknical                 Teknical                 Teknical

Rendah                   sedang                    tinggi

Pekerjaan                 Wawasan luas      Wawasan sedang   Wawasan rendah

Inovatip               Kreatip kelompok  Kreatip individu

Multi disiplin        Disiplin terbatas    Disiplin khusus

Pengalaman luas     Pengal. sedang    Pengal. rendah

Kompetensi Manajerial, Teknik, Informasi, Organisasi :

Bertitik tolak dari karekteristik yang kami ungkapkan diatas, maka kita da-pat merumuskan model kompetensi tingkat bisnis pada setiap tingkat (puncak, menengah, bawah / supervisi, pelaksana) termasuk kader yang disiapkan, dalam kompetensi yang akan selalu dikaitkan pada semua aktivitas yang dilakukan mereka dengan waktu.

Sejalan dengan hal diatas untuk melaksanakan kemampuan yang terkait dengan karekteristik tersebut diatas maka diperlukan :

• Seperangkat pengetahuan yang diperoleh dari penguasaan informasi sesuai dengan kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan

• Keterampilan yang diperoleh dari pengalaman yang disebut dengan technical skill (kemampuan untuk mempergunakan alat-alat, teknik-teknik, dan pengetahuan khusus) ; human skill ( kemampuan kerja secara efektif dalam hubungan antar personal) ; conceptual skill (kemampuan melihat organisasi sesuatu secara keseluruhan dan berman-faat memacahkan masalah kedalam total sistem)

• Keinginan yang sejalan dengan sikap dan perilaku yang dibutuhkan.

Beberapa prinsip yang harus ditegakkan dalam kerangkan membangun suatu kerangka sistem informasi manajemen sumber daya manusia (HRMIS) yang sangat menentukan sebagai kunci keberhasilan adalah :

• Berbasiskan kompetensi artinya secara jelas mengaitkan kompetensi kedalam pengembangan organisasi, proses, orang dan teknologi termasuk rumusan-rumusan pengetahuan, keterampilan dan perilaku, harapan dan standard pengukuran kinerja.

• Organisasi pembelajaran artinya memberikan daya dorong dalam memenuhi kemudahan sehingga menciptakan pengetahuan lingkungan, budaya dan komunikasi, sehingga memungkinkan orang saling bertukar pengetahuan untuk mencapai sasaran bisnis organisasi.

• Manajemen kinerja artinya mengelola kinerja individu, tim / kelompok, organisasi, proses sumber daya manusia melalui alat-alat yang memonitor dan mengevaluasi biaya, kualitas dn waktu.

• Daya dorong pelanggan artinya sebagai kelengkapan untuk memehami kebutuhan pelanggan serta menyelaraskan organisasi, orang, proses-proses sumber daya manusia dan teknologi. Juga menotivasi profesionalis-me dalam memacahkan masalah pelanggan dan pihak-pihak yang berke-pentingan lainnya.

• Perbaikan yang berkelanjutan artinya meletakkan landasan atas faktor-faktor kunci sebagai indikator kinerja kedalam lingkungan untuk melak-sanakan perbaikan yang berkelanjutan.

MASTER PLAN SUMBER DAYA MANUSIA

Dengan memperhatikan model yang kita kemukakan diatas, maka master plan SDM yang disusun sebagai pedoman untuk mengelola SDM dalam jangka diatas lima sampai sepuluh tahun diperlukan pula suatu pendekatan untuk mengintergrasikan bisnis dengan pengembangan manajemen sbb.

Jadi dengan tersusunnya suatu MASTER PLAN SDM diharapkan sebagai landasan yang memberikan arahan kedepan dalam bagian yang tidak terpisahkan dari semua komitmen yang harus diberikan dalam pengelolaan SDM dan bila diperlukan diadakan revisi sesuai dengan tuntutan perubahan yang sejalan dengan issu-issu binis dalam mewujudkan pertumbuhan yang berkelanjutan.

PENUTUP

Dengan pemahaman pentingnya membangun “organisasi berbasiskan pengetahuan” dalam rangka mempertahankan posisi daur hidup yang prima secara berkelanjutan, maka diperlukan pula meletakkan landasan yang kuat kedalam „organisasi pembelajaran“ kedalam satu sistem seperti yang telah diungkapkan sebelumnya.

Oleh karena itu, sejalan dengan pemikiran yang diungkapkan diatas, maka kunci keberhasilan akan terletak dari kemampuan organisasi dalam kekuatan mengelola sumber daya manusia, sehingga pemahaman yang mendalam mengenai “manajemen SDM” harus dapat diterapkan kedalam suatu sistem dengan karekteristik yang terkait dengan :

1)     Ia merupakan dorongan aktivitas bagi pimpinan puncak ;

2)     Ia menekankan terhadap kebutuhan strategi terhadap intergrasi bisnis dan strategi personil;

3)     Prestasi dan pelaksanaan SDM adalah tanggung jawab manajer lini ;

4)     Ia meliputi pendekatan menyeluruh dan komperhenship terhadap praktek dan kebijaksanaan pekerjaan ;

5)     Budaya organisasi yang kuat ;

6)     Hubungan pegawai adalah unitaris daripada pluraris, individu daripada kolektif, keprcayaan tinggi daripada rendah ;

7)     Prinsip pengorganisasian adalah organik dan dsentral dengan aturan fleksibel dan lebih menekankan atas kerja sama ;

8)     Penghargaan adalah berbeda-beda sesuai dengan prestasi, kompetensi, dan keterampilan.

Dengan bertolak atas karekteristik yang disebutkan diatas, maka dapat dirumuskan keterkaitannya dengan strategi bisnis yang terkait dengan apa yang disebut dengan  1) Menilai lingkungan ; 2) Menembangkan strategi ; 3)  Melaksanakan strategi. Oleh karena itu, tekanan dalam perjalanan waktu dapat menggambarkan misalkan tahun 1950-an pada keuangan …… tahun 1970-an Lingkungan dan skenario ………. tahun 1980-an Kompetiter dan Budaya …….. tahun 1990-an Pelanggan ….. tahun 2000-an Pengetahuan

Sejalan dengan strategi Bisnis, maka tahap-taha dari pengembangn bisnis, biasa di rumuskan dengan apa yang disebut tahap I Permulaan / Inisiatif ;

tahap II Pertumbuhan fungsional ; tahap III Pertmbuhan dikendalikan ; tahap IV Intergrasi Fungsional ; tahap V Intergrasi Strategik .

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka dapat dirumuskan hal-hal yang berkaitan dengan apa yang disebut :

1)     Masalah mengintergrasikan bisnis dan strategi SDM ;

2)     Memformulasikan strategi-strategi SDM ;

3)     Pengembangan dan pelaksanaan strategi SDM yang dikaitkan dengan gagasan berpikir vertical dengan berpikir lateral.

4)     Merumuskan rencana tindakan dan sumber daya ;

5)     Merumuskan manfaat dan pendekatan pengembangan SDM ;

6)     Merumuskan pengelompokan area rencana SDM dan staf ;

7)     Pengembangan kapabilitas manajemen puncak ;

8)     Audit kapabilitas-kapabilitas manajemen puncak ;

9)     Membangun keseimbangan kepentingan ;

10) Membangun SDM berbasiskan kompetensi pada tingkat bisnis ;

11) Merumuskan master plan SDM dalam persfektif HRMIS ;

12) Master plan sumber daya manusia.